Alrededor del compromiso o engagement

Me encanta apuntarme a las jornadas sobre tendencias en Recursos Humanos y gestión empresarial. Es algo que suena muy “cool” y te transmite esa idea de que vas a estar a la última simplemente por asistir. Esta semana se ha celebrado una de esas sesiones, organizada por APD, bajo el título “Tendencias internacionales en Liderazgo y Management. Liderar en tiempos de cambio“. Un marco incomparable: el Casino de Madrid. Una apertura clásica:  el liderazgo como una especie de luz en tiempos de cambio turbulento. Y un público con demasiadas corbatas. Vamos que la puesta en escena era de poca tendencia, la verdad, y más bien consistía en un refuerzo de la estética y el discurso más tradicional. Con todo, hubo una ponencia con bastante interés, la de Pablo Riera, presidente de la consultora P&A, con sede en Vigo, que revisó una investigación del Conference Board sobre Engagement, al que el ponente se refirió todo el tiempo como Compromiso. 

La gestión del compromiso o engagement es, en mi opinión, un tema que puede hacer evolucionar el actual modelo de gestión empresarial hacia uno que aúne rentabilidad y, digamos, humanismo. Tiene además conexiones con los programas de gestión de la diversidad ya que tiene bastante sentido pensar que una adecuada gestión de la diversidad y la inclusión en la empresa mejorará los niveles de engagement de la plantilla. Sin embargo hay mucha confusión alrededor de este  concepto. Para empezar con el nombre. La entrada sobre engagement en la Wikipedia (más completa en su versión en inglés) o el artículo Employee Engagement: What exactly is it? ayudan un poco a aclararse. Se supone que el engagement es algo más completo y elaborado que el simple compromiso con la organización, una especie de involucración profunda de los empleados con la empresa que se traduce en resultados muy prácticos como la disposición a realizar un esfuerzo especial, permanecer en la empresa (no querer irse) o hablar bien de ella y recomendarla a otros.  El interés empresarial por el engagement está basado precisamente en ese impacto en indicadores de productividad y retención pero también en aspectos críticos para el negocio como la relación con la innovación o el servicio al cliente.

En mi empresa hemos pasado ya por varias encuestas de engagement con modelos y preguntas diferentes. Ha cobrado tal relevancia que incrementar los porcentajes de empleados “engaged” forma parte ahora de los objetivos en todos los países. La ponencia de la jornada de APD giró precisamente alrededor de las investigaciones más recientes sobre este tema a nivel internacional. 

El Conference Board realizó en 2006 una revisión de los estudios más importantes realizados sobre el engagement hasta la fecha. Se puso de manifiesto que casi cada una de las consultoras afamadas tenía su propia definición y modelo de medida (Gallup, Towers Perrin, Mercer, DDI…). Había bastantes inconsistencias en los resultados aunque también algunos temas comunes, como la importancia otorgada a la relación con el supervisor directo para predecir hasta que punto un empleado está comprometido/engaged . Un posterior estudio, de 2008, se diseñó con la idea de determinar si existían predictores comunes en todo el mundo para el engagement. Ese segundo estudio se realizó en 11 países y participaron 13 empresas globales, como Accenture, HP, Maersk o Schering-Plough. Como resultado se obtuvo un único índice para medir el engagement y una serie de predictores que influyen en el resultado pero cuya importancia varía entre países, como la cultura y procesos de Recursos Humanos, el estilo de gestión de la empresa, el diseño de los puestos de trabajo, el entorno de trabajo (incluyendo disponibilidad de recursos) y las recompensas o compensación en su sentido más amplio. Conjuntamente estos 5 factores llegan a explicar hasta el 67% del nivel de compromiso de una persona.

Más allá del acuerdo o desacuerdo sobre cómo medir el engagement y la mejor forma de predecirlo, lo que parece bien establecido es que los niveles actuales de involucración de los empleados en la empresa son paupérrimos. La última Global Employee Engagement Survey de 2008 pone de manifiesto que en Europa tan sólo el 26% de los empleados está altamente “engaged” o comprometido. Hay, por tanto, bastante oportunidad de mejora por delante si queremos mejorar la productividad, la retención o la innovación a través de una mayor vinculación de los empleados con las empresas.

Estrategias de Diversidad e Inclusión en Recursos Humanos

La de Recursos Humanos es una crisis recurrente, casi aburrida.  Pasan los años y ahí seguimos con toda esta retórica de ser socios estratégicos del negocio y del papel fundamental del capital humano en la empresa. La realidad, en cambio, parece mostrar una función que va de descrédito en descrédito. La crisis económica y las correspondientes reducciones de plantilla han echado más leña al fuego y lo más frecuente ahora es encontrar empleados que directamente echan pestes de su correspondiente departamento de RRHH. Que nadie lo tome de manera personal: las descalificaciones suelen ser al área completa, y no tanto a profesionales específicos.

Han pasado varios años desde un famoso artículo titulado  Why We Hate HR pero leerlo en la actualidad implica reconocer la plena vigencia de sus argumentos:

- Los profesionales más brillantes y capaces no eligen hacer carrera en Recursos Humanos.

- El foco del departamento suele ser la eficiencia, pero no generar valor. Hoy, además, eficiencia es sinónimo de reducir costes.

- El área parece especialista en burocratizar procesos. Hasta las cosas más sencillas se complican cuando interviene Recursos Humanos, que se empeña en estandarizar en lugar de individualizar el tratamiento a los empleados.

- El papel es reactivo frente a los responsables de negocio. Incluso cuando RRHH se atribuye el papel de consultor, lo hace al estilo ”hago lo que mi cliente me manda” (es decir, los líderes de negocio) en lugar de desarrollar una propuesta de valor propia.

El artículo se publicó en Fast Company hace 4 años y señalaba también el proceso en marcha para transformar los departamentos de RRHH,  externalizando funciones y concentrándose en ser “socio estratégico del negocio”. De este proceso habla también el artículo Human Resources Transformation, publicado en mayo de este año en Economist.com, para constatar que la percepción del área apenas ha variado a pesar de la externalización masiva y la correspondiente reducción del tamaño de los departamentos.

Parte del problema de la función de Recursos Humanos es que no tiene realmente muy claro cómo puede aportar valor. Hay un despiste importante. También ocurre que aunque se sepa que hay áreas relevantes para la organización, como la “Gestión del Cambio” o el “Desarrollo Organizativo”, resulta que los profesionales de RRHH no son especialistas en esos temas y hay que acabar recurriendo a consultores externos.

La gestión de la diversidad y la inclusión podría, y debería, ser una de las competencias críticas de los Departamentos de Recursos Humanos a futuro. La alineación con el valor para el negocio es clara: la diversidad persigue la anticipación y adaptación de la empresa a los cambios sociodemográficos, y de manera especial a cómo éstos afectan a clientes y talento potencial. Las políticas de inclusión, por su parte, ponen el énfasis en que cualquier empleado, más allá de sus diferencias, se sienta realmente involucrado en la marcha de la compañía. Hay una relación directa, demostrada hace años, entre sentirse incluido y  nivel de ”engagement“, un constructo muy utilizado en el mundo anglosajón, que mide 3 cosas que deberían ser foco de la atención de Recursos Humanos: si un empleado está dispuesto a esforzarse en su trabajo (productividad), hablar bien de su compañía (reputación), y quedarse  a desarrollar su carrera (retención).

Sin embargo, frente a la estrategia de inclusión, la apuesta actual de los departamentos de Recursos Humanos son las Estrategias de Diferenciación, que clasifican y asignan supuestos “puestos A” de mayor valor a los “empleados A”.  Complicado involucrar así a toda la plantilla. En ”Getting the most out of your people“ se señala cómo ese foco excesivo en el top 20% o 30%  hace que el resto de la plantilla se sienta muy vulnerable y poco comprometida. 

Difícil cuadratura del círculo a la que se enfrenta hoy Recursos Humanos: por un lado, diferenciar para ser eficientes y ahorrar costes y por otro, generar las condiciones para que las personas se sientan incluidas en la organización y de ese modo impactar en su productividad, reputación y retención.

Cómo telepredicar: discursos actuales sobre la Diversidad

Por casualidades de las agendas he participado, en el espacio de una semana, en dos jornadas sobre la diversidad en el mundo laboral. Han sido dos actos, dos espacios y dos discursos bien diferentes. De un lado, la Jornada No + Discriminación organizada por la Comisión Española de Ayuda al Refugiado (CEAR) en la sede de la Representación de la Comisión Europea en España. Por otro lado, el primero de los Foros de la Diversidad, organizados por  un grupo de empresas y la Fundación para la Diversidad, con la colaboración de la CEOE en el Club Financiero de Génova.

Las diferencias de lenguaje y escenario no podían haber sido más evidentes. De un lado el mundo del activismo social, ONGs y sindicatos, aferrados a la legislación y los derechos laborales de la población inmigrante. Y de otro lado, el mundo empresarial, de la mano de la CEOE, desarrollando argumentos de oportunidad de negocio para sumarse al carro de la diversidad. 

En la Jornada No + Discriminación se distribuyeron materiales de la Campaña Europea Stop Discrimination que contienen algunos datos alarmantes. Según Encuesta del Eurobarómetro de Julio 2008:

- 1 de cada 6 europeos considera que ha sufrido discriminación.

- 1 de cada 3 ha presenciado actos de discriminación; y

- 62% considera que la discriminación por origen étnico o racial está muy extendida

La jornada se centró en analizar la legislación existente en materia de no discriminación y en analizar las barreras a su aplicación: jueces y fiscales poco sensibles (cuando no obtusos) y víctimas temerosas y con sensación de indefensión (“para que voy a denunciar, si no sirve para nada”). La mejor ponencia fue la de la representante de la Fundación Secretariado Gitano que ha conseguido que tenga ganas de explorar y aprender más sobre la comunidad gitana en España.

Pese a la relevancia de los datos sobre discriminación, no creo que este sea el abordaje más efectivo dentro de la empresa. Difícilmente se logra movilizar a un equipo directivo sobre la base de la defensa de derechos o la justicia social. Como mucho se conseguirá la confirmación de que la dirección apoya el cumplimiento de la legislación, pero eso se da por descontado y no genera atención o asignación de recursos internos. Funciona mucho mejor plantear los beneficios para el negocio de la diversidad y la inclusión de la plantilla. Beneficios como los mencionados en el artículo “Does Diversity pay?” aparecido en el American Sociological Review de Abril de este año. En ese estudio se muestra la correlación entre la diversidad cultural o étnica con la rentabilidad del negocio  medida en 3 parámetros que se muestran en la diapositiva siguiente:

Es interesante observar que se ha cuantificado algo que es bastante intuitivo: con empleados más diversos se consigue llegar a una base más amplia de clientes.

Este lenguaje en positivo del valor de la diversidad y su rentabilidad, tiene bastante más aceptación en la empresa que el de meramente evitar las discriminaciones internas. Las empresas presentes en el primero de los Foros de la Diversidad, Coca-Cola, Iberdrola, Banesto,  Sodexo y MSD,  desarrollaron sus argumentos centrados en el valor de negocio. En mi experiencia, además, es necesario mostrar también el valor para la función de Recursos Humanos. Dos claros argumentos hacia la función de Recursos Humanos: 1/ la famosa gestión del talento es gestión de la diversidad (atraer y retener talento hoy y en el futuro significa gestionar la diversidad de ese talento) y 2/  generar un entorno de trabajo inclusivo para todos los empleados genera compromiso con la organización y, a su vez, el compromiso es predictor directo de los niveles de satisfacción, productividad y retención, todos ellos indicadores que deberían estar en el centro de la atención de los profesionales de Recursos Humanos.

A medida que proliferan las conferencias sobre Diversidad puede dar la impresión de que los que hablamos de estos temas somos una especie de telepredicadores,  comunicando una nueva verdad revelada. Sin embargo, hay argumentos sólidos a compartir. La selección de la línea argumental que se utiliza y el lenguaje, puede influir mucho en el grado de atención que se consigue por parte de la alta dirección, y Recursos Humanos, y por lo tanto afectar profundamente las posibilidades de generar cambios reales dentro de las empresas.

Relación entre Liderazgo y Diversidad

Trabajar en temas de Diversidad en las organizaciones supone aclarar constantemente que esto no va de contratar y promocionar a gente poco cualificada para ser “buenos” socialmente. No se trata, por tanto, de aupar a candidatos flojos por el simple hecho de que sean “diferentes”, aunque, claro, también sería legítimo preguntarse cómo han llegado todos los mediocres que ya pueblan las posiciones de liderazgo empresarial.

Gestionar la diversidad supone, en realidad, ampliar la mirada y la definición que hacemos de los procesos básicos de gestión de personas en las empresas. Por ejemplo, cual es nuestra aproximación a la selección (dónde buscamos candidatos y cómo los evaluamos), cómo entendemos los procesos de desarrollo (cómo definimos el perfil de éxito), o cómo gestionamos las decisiones sobre compensación. Central a todas estas cuestiones es la definición organizativa que hagamos del “talento” y el “liderazgo”, y ahí radica precisamente la falta de diversidad en las organizaciones porque, en general, esas definiciones son muy estrechas y limitadas.

De forma mayoritaria, se percibe con más capacidad de liderazgo a aquellas personas más asertivas, que muestran más confianza en si mismas y que tienden a intervenir más en reuniones y discusiones, independiente del nivel real de competencia que tengan. Esto ha quedado claramente de manifiesto en una investigación de la Universidad de Berkeley recogida en el artículo “Leader… or just Louder” de la publicación Human Resource Executive. La conclusión fundamental es que las personas con características de personalidad dominante tienden a hablar más y con más seguridad independientemente de su nivel de conocimiento real del tema que están hablando. Pero funciona: el resto les percibe como más competentes aunque no lo sean, facilitandose así su transformación en líderes del grupo.

La sobre-valoración de las personalidades dominantes en la definición del liderazgo tiene claras implicaciones para la diversidad cultural y de género. Por ejemplo, en cualquier reunión internacional con personas provenientes de culturas asiáticas se hace evidente que tienden a intervenir mucho menos en público. O sin ir tan lejos, la cultura americana potencia mucho más las capacidades de comunicación en público que las culturas latinas. Asimismo, el impacto en la diversidad de género también es muy obvia porque las mujeres se inhiben más en el espacio público ya que, en la mayor parte de las culturas, ese es un territorio tradicionalmente reservado a los hombres. 

Las entrevistas de selección y promoción son además terrenos especialmente  cargados de estereotipos de género vinculados a la definición del liderazgo. Así en “Interview stereotyping undermines women“ se pone de manifiesto que en las entrevistas las mujeres que se muestran seguras y competentes, pero modestas, suelen caer frente a los hombres. Si en cambio, se muestran como competitivas y ambiciosas se les asocia a poco sociables/simpáticas y también se quedan fuera. En cambio, a los hombres se les prefiere mostrando rasgos dominantes que exhibiendo un estilo cooperativo y de consenso. Es más, los hombres “atípicos” que muestran esas características cooperativas suelen ser los peor parados en las entrevistas porque caen tanto frente al perfil “dominante” masculino, como frente al perfil “social” femenino. No son los “mejores” en nada.

Parece, por tanto, que la diversidad de perfiles de liderazgo es todavía ajena a la cultura empresarial y en su lugar se potencia y refuerza el perfil “pavo real”, consistente en una continua exhibición pública de seguridad y verborrea. Sería beneficioso para la empresa, por tanto, que en los procesos de selección y promoción se complementen las entrevistas con otro tipo de pruebas y evidencias, o de lo contrario, entre los pretendidamente “mejores” se podrían estar colando sencillamente los que más hablan y más seguridad muestran.

Diferencias salariales entre mujeres y madres

Analizamos poco las diferencias salariales en las empresas. El mero hecho de plantearnos estudiarlas evoca la idea de posibles discriminaciones, y eso genera mucha incomodidad entre directivos y profesionales de Recursos Humanos. Sin embargo, la compensación es una de esas áreas cuantificables que permitiría poner de manifiesto algunos sesgos existentes en la empresa. Asumimos que la brecha salarial fundamental se da entre hombres y mujeres, y que el tiempo, y quizás los Planes de Igualdad, irán corrigiendo esa situación. Pero algunas investigaciones están cuestionando la relevancia de la explicaciones basadas en el género y están aportando otros ángulos de reflexión interesantes.

Ya comentamos en otra ocasión que un estudio de corte psicológico apuntaba a que la verdadera diferencia salarial se da entre hombres con actitudes tradicionales y hombres con actitudes igualitarias. Ahora otro estudio, esta vez desde la Sociología, deja bien claro el peaje que supone la maternidad, que sería la variable  explicativa de la mayor parte de la diferencia salarial entre hombres y mujeres, pero también de otras claras discriminaciones en el entorno laboral. 

En el artículo The Motherhood Penalty, Business Week se hacía eco el mes pasado del premio otorgado a una investigación publicada en el American Journal of Sociology bajo el título Getting a job: is there a motherhood penalty?. A través de un experimento, los autores compararon cómo se valoraban dos curriculum de mujeres idénticos con la excepción de que una de las mujeres era madre. El resultado fue que la mujer con hijos era claramente percibida como menos competente y comprometida. Esa menor valoración tenía además consecuencias muy prácticas y costosas: menor probabilidades de ser llamada para una entrevista (nada menos que la mitad!) y una oferta con menor salario de entrada en el puesto si lograba completar el proceso de selección (concretamente un 7,4% menos de salario como media). En cambio, por si alguien se lo estaba preguntando ya, no se observaron diferencias entre hombres, en función de que tuvieran o no hijos.  Por el contrario, al menos a nivel salarial,  ser padre supone una ventaja ya que aumenta la oferta salarial de entrada en la empresa.

Son resultados, que por su contundencia, cuesta creer. O quizás no tanto. Pero ¿por qué hay estas diferencias tan claras? La explicación básica es que el rol de madre y el de trabajador ideal se ven como contrapuestos. Algo que no ocurre con el rol de padre. En cualquier caso, la discriminación hacia la maternidad no es directa. Las madres gustan pero según la Teoría de las Características de Estatus, la maternidad es una de esas dimensiones devaluadas en el entorno laboral. Al igual que ocurre con otros atributos como el género, la raza, el rol en la organización, o el nivel de educación, la maternidad supone un determinado “estatus laboral“. Los distintos estatus conllevan creencias, compartidas culturalmente, sobre el desempeño esperado y parece que, en particular, esperamos claramente menos de las madres, y por eso las discriminamos en consecuencia.

Estrategias de Diferenciación en Recursos Humanos

En Recursos Humanos se habla de “diferenciación” para referirse a una etapa del proceso de revisión salarial consistente en comparar, dentro del área funcional o departamento, los desempeños y contribuciones de empleados en categorías similares. No se trata de comparar desempeños altos frente a bajos, sino diferenciar dentro del grupo ya identificado como de buen desempeño. Por ejemplo, se comparan todos los puestos técnicos de Finanzas, o todos los gerentes de producto de Marketing para descriminar quien ha tenido una contribución más relevante ese año y asignarle así un mayor bono anual o incremento salarial. 

Se supone que el ejercicio de diferenciación salarial tiene una lógica y unos criterios más o menos objetivables para medir las contribuciones relativas de empleados en puestos comparables. Sin embargo, supone un ranking de personas  e inevitablemente le acompaña cierta sospecha de ”merienda de negros” en la que probablemente triunfan los directores o jefes de departamento más hábiles para defender a “sus chicos”.

La lógica de la diferenciación se lleva ahora a sus máximas consecuencias en el libro The Differentiated Workforce que la convierte en el eje de toda la estrategia de Recursos Humanos de la empresa. Los autores, profesores de las escuelas de negocio de Buffalo y Rutgers en Estados Unidos, distinguen cuatros estadios de diferenciación en las estrategias de Recursos Humanos: desde no diferenciar la plantilla y simplemente seguir buenas prácticas de la competencia hasta, como ellos proponen, identificar los puestos críticos dentro de las áreas estratégicas de la empresa e invertir ahí, desproporcionalmente, los recursos. En su opinión una estrategia completa de diferenciación de la plantilla debe afectar a todos los procesos de Recursos Humanos, desde la selección a la gestión del talento o la gestión del desempeño.

Su propuesta de cómo crear una plantilla diferenciada parte de identificar las dimensiones principales en las que compite la empresa (innovación, calidad de producto, orientación al cliente…) y en cuales decide desarrollar sus capacidades para tener una ventaja competitiva. A partir de ahí es necesario identificar los Puestos A, B y C en función de su impacto en los resultados, y valorar también a todos los empleados, clasificándolos a su vez en 3 grupos. A partir de ahí ya sólo queda asignar empleados A a puestos A.

Todo parece muy sencillo, muy limpio, muy Orwell 1984, pero la identificación de puestos A requiere un proceso más elaborado. Esos puestos se caracterizan no sólo por su impacto estratégico en el negocio sino también porque el talento disponible es escaso y porque hay una tremenda variabilidad en el desempeño entre los mejores y peores empleados. Es decir, la diferencia entre lo que aportan los mejores y los peores es muy evidente. Un puesto repetitivo, en el que siempre sale el trabajo adelante sin apenas diferencias en función de quien lo ocupa, no puede ser un puesto A. Por el contrario, un ejemplo de variabilidad extrema es el que muestra que el 10% de los mejores vendedores son capaces de impactar positivamente en las actitudes del 71% de sus clientes, mientras el 10% de los peores vendedores impacta pero de manera negativa en el 14% de los clientes.

Como todo buen libro de gestión contemporáneo, este también tiene su propia página web The Differentiated Workforce, en la que aparece información sobre la obra, sus autores y, muy acertadamente, los gráficos y tablas principales que utilizan.

Tengo opiniones contradictorias con esta aproximación a los Recursos Humanos. Por un lado la diferenciación de puestos y personas es una realidad en cualquier empresa. No todos los puestos son iguales, no todas las personas son iguales, por lo tanto tiene sentido diferenciar, al menos en la compensación. Sin embargo, llevar esa idea a todos los procesos me parece un planteamiento demasiado mecanicista y con resultados clasistas. Supone en la práctica una evolución hacia un sistema de castas infinito, en el que hay departamentos estrella y estrellados (por ejemplo, investigación es mejor que fabricación, o comercial mejor que finanzas). Pero además cada casta tiene sus subcastas en función de los puestos (un HR Business Partner vale más que un experto en Compensación que a su vez vale más que uno en Selección, que a su vez siempre será más que alguien en Servicios Generales). Y hablaríamos no sólo de diferencias salariales (que ya las marca el mercado) sino de la gestión de las oportunidades de formación, de desarrollo, de carrera… El problema de estos sistemas, supuestamente tan perfectos, es que no contemplan los intereses de las personas. Tratan a la organización como una cadena de montaje fordista: este departamento vale más, este menos, este puesto mejor, este peor, esta persona merece todo y esta otra no merece nada. Pero el mejor talento no siempre escoge los mejores departamentos y puestos y por lo tanto es fácil, y muy común, acabar con mediocres ocupando puestos supuestamente estrella y talentos ocultos en puestos de supuesto poco valor.

Podéis ver una batería de críticas a este libro en el blog de Jon Ingham 10 reasons not to implement a Differentiated Workforce.  Pero en cualquier caso, ¿que opinión te merece a ti? ¿alguna experiencia personal de haber sido “diferenciado” ? ¿Te has sentido empleado A o C en algún momento?

Demografía, Crisis y Talento

Hay algo de confusión acerca de los cambios demográficos que se esperan en las próximas décadas. Hace bien poco se veía como prácticamente inevitable la islamización de Europa, fruto del desplome de las natalidades en los distintos países y el crecimiento galopante de la población y natalidad inmigrante. En el artículo The World’s New Numbers se desmonta esta hipótesis al afirmar que los índices de natalidad de los países occidentales se han recuperado mientras que los de la población inmigrante disminuyen con rapidez (y de hecho se igualan a los de los países de acogida en la segunda generación).

Hoy las tendencias apuntan a un crecimiento de la natalidad en los países desarrollados y una disminución rápida en muchos de los países de Latinoamerica, Oriente Medio y Asia (incluido Irán, de cuya población extremadamente joven se ha hablado mucho en estas últimas semanas). Africa subsahariana muestra los índices de natalidad más altos y se convertirá en pocas décadas, a pesar de la pandemia de VIH/SIDA, en la región dónde vivirán el mayor número de musulmanes y católicos del planeta (dado el declive poblacional en otras zonas). Por su parte China podría perder su puesto de país más populoso a favor de India, ya que en la franja de menores de 15 años hay al menos 100 millones de indios más que chinos, y esa tendencia podría crecer a futuro (al menos si no cambia la política de un sólo hijo en china). 

Vemos por lo tanto que no se avecina ni una Europa mayoritariamente musulmana ni una China invencible en lo demográfico. Pero una tendencia sí permanece inmutable: el proceso de envejecimiento global. Ahora mismo la mediana de edad mundial es de 28 años (una mitad de la población mundial por debajo y la otra mitad por encima de esa edad). A mediados de siglo se espera que la mediana sea de 38 años, y de 47 en el caso de Europa. El mundo envejece con rapidez. Sin embargo, las empresas viven ajenas a este proceso, a esta transformación demográfica profunda.

Como consecuencia de la crisis económica y sus reducciones de plantilla, directivos y profesionales de Recursos Humanos han dejado de hablar de ”batalla por el talento” porque ahora hay disponibilidad amplia de profesionales. Esta nueva sensación de tener la sarten por el mango puede durar poco. En Companies in denial about ageing workforce se afirma que parte del espejismo se debe a que tan sólo la mitad de las compañias europeas planifican sus necesidades de plantilla con un año de anticipación. Con la actual presión por los resultados cuatrimestrales, o mensuales, nadie parece preocuparse por los profesionales necesarios tras la crisis. Prejubila ahora que luego ya veremos.

La presión del cortoplazo provoca también una clara pérdida de interés por los empleados de mayor edad dentro de las organizaciones.  Hay una cierta alegría por la que se les identifica como trabajadores obsoletos, cuando no “resistentes al cambio” en el negocio. La edad es una de las 6 categorías protegidas por la legislación europea de igualdad de oportunidades (junto al género, raza, orientación sexual, discapacidad y religión/creencia) y sin embargo es uno de los motivos de exclusión en aumento. En  Demasiado viejos a los 35, el diario El País difundía algunos anuncios de empleo (público para más delito) con exclusión de candidatos mayores de 35/40 años. Así que aquí estamos en 2009 prejubilando y discriminando por edad, cuando en tan sólo 10 años podemos vernos con dificultades para encontrar los profesionales necesarios. Recursos Humanos quiere ser estratégico para el negocio pero parece que anticipar las necesidades de talento no es una de sus fortalezas (convendría echar un ojo a todas esas predicciones para la función, como las de HR 2018).

En opinión de Tammy Erickson, autora experta en diversidad generacional, las crisis son momentos que redefinen las prácticas laborales y de relación entre organizaciones e individuos. En How the recession is changing Talent Management esta autora expone que la crisis de los 80 popularizó las reducciones de plantilla (el trabajo no es para toda la vida), la de los 90 vio la expansión del outsourcing y el modelo de trabajadores externos/autónomos (quizás no trabajes a tiempo completo para ninguna empresa). La actual crisis podría redefinir el modelo de involucración con la empresa ya que algunas están optando por reducciones de jornada como medida para reducir costes. Pero con la reducción de tiempos vendrá la pérdida del sentido de involucración total ya que hasta ahora había cierta equivalencia entre una jornada completa y una dedicación absoluta a la empresa (en horas, en espacio mental, en disponibilidad…). 

La crisis parece acercarnos a un modelo de relación mercenaria entre individuos y empresas. Algo de eso parece mostrar el informe The difference a downturn can make,  del Sloan Center on Aging & Work. En epocas difíciles las empresas necesitan empleados especialmente involucrados (o “engaged”), dispuestos a un esfuerzo extra por la compañía, pero los datos muestran que esta crisis hace estragos en el grado de involucración, salvo en los empleados de mayor edad, precisamente esos que prejubilamos y vemos desfasados con tanta alegría.