Aproximaciones a la multiculturalidad

Vuelvo de las vacaciones convencido y escéptico sobre la multiculturalidad a partes iguales. Ser Piscis me da ese punto bipolar para sostener fácilmente posiciones contradictorias. Por un lado, cuanto más te alejas de Europa hacia el Este, hacia el Lejano Oriente,  más evidente se hace que hay diferencias culturales profundas entre los países. Sin embargo, creo también que tendemos a quedarnos en los aspectos más superficiales y folclóricos, aquellos que confirman nuestros estereotipos. Y eso ya me incomoda más, en particular cuando lo veo reflejado en los cursos de Gestión de la Diversidad.

Cada vez es más frecuente encontrar empresas de consultoría, o consultores independientes, que ofertan formación en temas de diversidad como el santo remedio ante un mundo globalizado y multicultural. Tiene sentido que la formación sea un elemento imprescindible para aprovechar los beneficios de una plantilla diversa, o explorar oportunidades de negocio en nuevos mercados. Sin embargo, a veces parece que si no dominas las cinco dimensiones culturales del modelo de Geert-Hofstede no puedes mantener reuniones de trabajo efectivas con personas de otras culturas, y tampoco es eso. Claro que casi prefiero esa exageración en lo teórico, al otro extremo, el  práctico, por el que los latinos aparecen representados en los ejercicios como personas que hablan sin parar, no saben lo que es una reunión con agenda y se dedican a sobar a su interlocutor aunque lo acaben de conocer.   

Me parece más interesante la aproximación del informe Managing Across Language, Culture, Time and Location del Conference Board que, sin entrar en detalles por nacionalidad, plantea las competencias necesarias en los gerentes que tienen equipos multiculturales y deslocalizados. Una de sus recomendaciones es que una actitud respetuosa, inclusiva y que evite los juicios, es una de las claves para ser eficaz trabajando con otras culturas, porque realmente es inevitable cometer errores y muy difícil llegar a conocer las distintas culturas con las que operas en profundidad. 

En esa misma línea se mueven también las últimas recomendaciones para afrontar negociaciones interculturales de INSEAD porque tendemos a querer saber negociar con los “japoneses” o los “chinos”, sobreestimando el valor de la dimensión nacional, y en cambio minimizando la importancia de otras diferencias como el género o la edad en las negociaciones internacionales. Sin embargo, de nuevo, la clave es tener una actitud exploratoria y colaboradora en todas las negociaciones internacionales. Ayuda conocer los rituales básicos de otras culturas, pero es muy importante en todos los casos acordar una serie de principios para la interacción que se va a establecer.

Que lo multicultural tiene tirón es cada vez más evidente. Un buen termómetro es observar la oferta de servicio de las grandes consultoras. Accenture ha creado la página web “mundo multipolar” con una batería de informes y propuestas de cómo hacer frente a las nuevas demandas para el negocio del proceso de globalización. Su investigación demuestra que las Organizaciones de Alto Rendimiento, aquellas con mejores resultados sostenidos en el tiempo, se diferencian claramente en cómo seleccionan y aprovechan oportunidades de negocio y talento desde el punto de vista geográfico, son auténticamente locales en sus operaciones pero también crean mecanismos de interconexión y colaboración entre los distintos países. 

Los servicios vinculados a la creciente diversidad cultural de los negocios van despegando pero no todas las aproximaciones van a resultar útiles. Para no perder tiempo y dinero es conveniente revisar contenidos y aproximaciones y no contratar el primer curso de Gestión de la Diversidad que nos presenten.

Demografía, Crisis y Talento

Hay algo de confusión acerca de los cambios demográficos que se esperan en las próximas décadas. Hace bien poco se veía como prácticamente inevitable la islamización de Europa, fruto del desplome de las natalidades en los distintos países y el crecimiento galopante de la población y natalidad inmigrante. En el artículo The World’s New Numbers se desmonta esta hipótesis al afirmar que los índices de natalidad de los países occidentales se han recuperado mientras que los de la población inmigrante disminuyen con rapidez (y de hecho se igualan a los de los países de acogida en la segunda generación).

Hoy las tendencias apuntan a un crecimiento de la natalidad en los países desarrollados y una disminución rápida en muchos de los países de Latinoamerica, Oriente Medio y Asia (incluido Irán, de cuya población extremadamente joven se ha hablado mucho en estas últimas semanas). Africa subsahariana muestra los índices de natalidad más altos y se convertirá en pocas décadas, a pesar de la pandemia de VIH/SIDA, en la región dónde vivirán el mayor número de musulmanes y católicos del planeta (dado el declive poblacional en otras zonas). Por su parte China podría perder su puesto de país más populoso a favor de India, ya que en la franja de menores de 15 años hay al menos 100 millones de indios más que chinos, y esa tendencia podría crecer a futuro (al menos si no cambia la política de un sólo hijo en china). 

Vemos por lo tanto que no se avecina ni una Europa mayoritariamente musulmana ni una China invencible en lo demográfico. Pero una tendencia sí permanece inmutable: el proceso de envejecimiento global. Ahora mismo la mediana de edad mundial es de 28 años (una mitad de la población mundial por debajo y la otra mitad por encima de esa edad). A mediados de siglo se espera que la mediana sea de 38 años, y de 47 en el caso de Europa. El mundo envejece con rapidez. Sin embargo, las empresas viven ajenas a este proceso, a esta transformación demográfica profunda.

Como consecuencia de la crisis económica y sus reducciones de plantilla, directivos y profesionales de Recursos Humanos han dejado de hablar de ”batalla por el talento” porque ahora hay disponibilidad amplia de profesionales. Esta nueva sensación de tener la sarten por el mango puede durar poco. En Companies in denial about ageing workforce se afirma que parte del espejismo se debe a que tan sólo la mitad de las compañias europeas planifican sus necesidades de plantilla con un año de anticipación. Con la actual presión por los resultados cuatrimestrales, o mensuales, nadie parece preocuparse por los profesionales necesarios tras la crisis. Prejubila ahora que luego ya veremos.

La presión del cortoplazo provoca también una clara pérdida de interés por los empleados de mayor edad dentro de las organizaciones.  Hay una cierta alegría por la que se les identifica como trabajadores obsoletos, cuando no “resistentes al cambio” en el negocio. La edad es una de las 6 categorías protegidas por la legislación europea de igualdad de oportunidades (junto al género, raza, orientación sexual, discapacidad y religión/creencia) y sin embargo es uno de los motivos de exclusión en aumento. En  Demasiado viejos a los 35, el diario El País difundía algunos anuncios de empleo (público para más delito) con exclusión de candidatos mayores de 35/40 años. Así que aquí estamos en 2009 prejubilando y discriminando por edad, cuando en tan sólo 10 años podemos vernos con dificultades para encontrar los profesionales necesarios. Recursos Humanos quiere ser estratégico para el negocio pero parece que anticipar las necesidades de talento no es una de sus fortalezas (convendría echar un ojo a todas esas predicciones para la función, como las de HR 2018).

En opinión de Tammy Erickson, autora experta en diversidad generacional, las crisis son momentos que redefinen las prácticas laborales y de relación entre organizaciones e individuos. En How the recession is changing Talent Management esta autora expone que la crisis de los 80 popularizó las reducciones de plantilla (el trabajo no es para toda la vida), la de los 90 vio la expansión del outsourcing y el modelo de trabajadores externos/autónomos (quizás no trabajes a tiempo completo para ninguna empresa). La actual crisis podría redefinir el modelo de involucración con la empresa ya que algunas están optando por reducciones de jornada como medida para reducir costes. Pero con la reducción de tiempos vendrá la pérdida del sentido de involucración total ya que hasta ahora había cierta equivalencia entre una jornada completa y una dedicación absoluta a la empresa (en horas, en espacio mental, en disponibilidad…). 

La crisis parece acercarnos a un modelo de relación mercenaria entre individuos y empresas. Algo de eso parece mostrar el informe The difference a downturn can make,  del Sloan Center on Aging & Work. En epocas difíciles las empresas necesitan empleados especialmente involucrados (o “engaged”), dispuestos a un esfuerzo extra por la compañía, pero los datos muestran que esta crisis hace estragos en el grado de involucración, salvo en los empleados de mayor edad, precisamente esos que prejubilamos y vemos desfasados con tanta alegría.

Filtros de la diversidad: daltónicos y víctimas

Es frecuente encontrar mujeres muy incómodas con las políticas de género  o gays que reniegan del Orgullo o de las muestras de visibilidad LGBT.  Con carácter más general, muchas personas no entienden en absoluto la necesidad de acciones específicas dirigidas a colectivos minoritarios. Para todas ellas las diferencias de grupo no son relevantes; lo que importan son las personas individualmente y no las identidades de grupo. Son daltónicos ante la diversidad.

En el otro extremo, hay personas para las que su diferencia, su pertenencia a un determinado colectivo, es la parte fundamental y nuclear de su identidad.  Esa dimensión explica lo que son y lo que les pasa. Sienten estar sometidos a una discriminación constante, en todos los ámbitos cotidianos de la vida. Nada parece pasarles por si por si mismos sino por el grupo al que pertenecen. La vida parece ser una colección de episodios de homofobia, machismo o racismo. Son víctimas permanentes.

Entre ambos extremos, daltónicos y víctimas, se sitúan otros filtros perceptivos, otras “lentes” con las que las personas miramos la diversidad. Están la elitista (mi grupo es superior),  la asimilacionista (lo importantes es que todos somos…”españoles”), la multiculturalista (hay que trabajar por la inclusión de todas las diferencias en un gran mosaico social)… y así hasta diez. No son excluyentes. Todos las poseemos en mayor o menor medida, aunque mostramos claras preferencias por unas frente a otras.  Al menos esa es la tesis de Mark A. Williams en su libro “10 lenses“. El planteamiento tiene algo más de ciencia de la que parece a simple vista. Gallup, especialistas en medirlo todo, ha desarrollado un cuestionario y, tras múltiples correlaciones y regresiones, han concluído que estas “lentes” existen como patrones de pensamiento, sentimento y conducta entre la población general (al menos en la americana).

Cada lente, o filtro,  está definida por una serie de creencias respecto a la diversidad de las personas, y permiten predecir como una persona reaccionará respecto a la diversidad de raza, género, orientación sexual o cualquier otra. La preponderancia de unos u otros de estos filtros se explica por factores contextuales (acontecimientos históricos y políticos) y factores personales, ya que cada uno priorizamos en nosotros mismos cuales de nuestras diferencias son las más relevantes para nuestra identidad.

Es  interesante el análisis que hace el autor sobre la progresión de carrera y el ajuste entre persona y organización. Se trata de comparar de algún modo la identidad personal con la identidad grupal. En su opinión existen 3 factores que marcan las posibilidades de promoción en una empresa: competencia, pertenencia a grupo y estilo. Al principio de una carrera profesional es posible ascender demostrando competencia técnica, pero cuanto más arriba, más relevancia adquieren los factores de pertenencia al grupo y estilo. La pertenencia al grupo dominante es importante porque influye en las experiencias que se desarrollan, tipo de educación, estilo de comunicación e interacción con los demás, así como el nivel de autoconfianza en general. En cuanto al estilo, incluye elementos visibles y no visibles. Entre los primeros la forma que tenemos de hablar, vestirnos, o hacer presentaciones. Entre los no visibles las creencias y actitudes. Aunque no sea conscientemente todos estos elementos de comparación están influyendo en los procesos de gestión del talento y en las posibilidades de progresión en la empresa de cada persona.

El autor ha descubierto un filón de negocio a partir de estas ideas. El libro 10 Lenses  está disponible gratuitamente para su descarga en google books,  y también para compra online. Pero hay más. Existe un CD con canciones para cada una de las lentes (sólo un americano podría concebir algo así) incluyendo un mega-hit al estilo “We are the World”. Existe por supuesto formación y un portal,  My Identity, para que cada uno identifique sus identidades relevantes. Para no perder el tren de los nuevos tiempos, el autor ha creado además… una red social, por supuesto. Se llama Know me Now y en ella cada persona socializa sus identidades en su perfil personal, tipo “Me llamo Fulanita y para mi lo principal es la espiritualidad, después el género y por último la raza”.

El enfoque es demasiado elaborado en mi opinión para ser práctico, aunque sin duda tiene algunos elementos para la reflexión. Por ejemplo que algunos directivos jamás verán la gestión de la diversidad como algo necesario en la empresa, por muchos argumentos de negocio que aportes. Simplemente usan otro tipo de “lente”.

Outliers: talento excepcional, contexto y cultura

Ya sabemos que la inteligencia no lo es todo  para “triunfar” en la vida. Hay un umbral mínimo  de inteligencia por debajo del cual es difícil tener éxito,  pero a partir de ahí entran en juego las capacidades emocionales y  las circunstancias del contexto social en el que nos movemos. Esto ya lo puso de manifiesto Lewis Terman, el psicólogo que ideó el “cociente intelectual”, quien  realizó un famoso estudio por el que siguió durante décadas la evolución de niños con un CI mayor de 135 (el normal está entre 90 y 110). El estudio mostró que CI y logro no correlacionaban.

Malcolm Gladwell, autor de The Tipping Point y Blink, ha dado una nueva vuelta de tuerca a la relación entre éxito y contexto social. Hace unas semanas, leí un adelanto de su nuevo libro  Outliers en el blog de Juan Freire  y ahora ya he podido leer la obra completa. El término “outliers”, de difícil traducción, corresponde a desviaciones atípicas, valores extremos que se alejan mucho del resto de puntuaciones de una variable.  En el caso de los humanos, estaríamos hablando de aquellas personas que realmente destacan en un determinado campo.

El autor revisa, por ejemplo, qué tienen en común los mejores jugadores de algunos deportes, para concluir que todos han nacido en el primer trimestre del año. Lejos de una conjunción astral, la explicación estaría en la ventaja que suponen unos meses de desarrollo físico adicional en niños que empiezan a entrenar a los 5 años. Esa pequeña ventaja inicial se consolida después del primer año porque esos niños pasan a ser incluidos en el grupo ”avanzado”. 

Gladwell revisa también historias personales de gurús de la informática, como Bill Joy, cofundador de Sun Microsystems, o Bill Gates. En ambos casos, además de su talento personal, lo que les hizo destacar fue la posibilidad de numerosas horas de programación en sus respectivas universidades. Tanto en los ejemplos deportivos como informáticos, el autor llega a la conclusión de que el talento excepcional triunfa cuando puede disponer de nada menos que 10 mil horas de práctica. No basta con ser “listo” , también hay que practicar mucho.

Además de examinar las oportunidades del contexto social, Malcolm Gladwell hace un repaso del papel que juega el legado familiar y cultural. En el campo académico revisa los resultados escolares de niños de clase social baja y alta. Durante el curso escolar no se aprecian diferencias de rendimiento, pero sí entre el final de un curso escolar y el inicio del siguiente. Esa diferencia fruto de lo que hacen durante las largas vacaciones de verano acaba generando, con los años, diferencias significativas en los resultados académicos de los niños pertenecientes a distintas clases.

En cuanto a las diferencias de tipo cultural, el autor sostiene que la superioridad asiática en matemáticas está determinada por el cultivo del arroz que con sus largas horas de trabajo, sin periodos de descanso, genera una cultura de esfuerzo y persistencia. A mi en cambio, me pareció más relevante su explicación sobre la diferencias de tipo linguístico: los números son mucho más cortos en chino, y otras lengus asiáticas, que en inglés, y además siguen una estructura totalmente lógica de construcción, sin ninguna irregularidad del tipo ”quince” en lugar de “diecicinco”. El resultado es que los niños asiáticos aprenden más rápidamente cálculo numérico.

La influencia más evidente de la cultura se encuentra, sin embargo, en el capítulo sobre los accidentes de avión. Las circunstancias de cada accidente aéreo están totalmente tipificadas, generando estadísticas detalladas. Así, lo habitual en un accidente es que haya mal tiempo pero no nefasto, que el avión vuele con retraso, que el piloto lleve más de 12 horas despierto y que piloto y copiloto vuelen juntos por primera vez (ocurre en la mitad de los accidentes). Además, estadísticamente los vuelos son más más seguros si va al mando el copiloto. Esto está relacionado con la cultura jerárquica que hay en las cabinas, porque cuando el capitán va al mando el copiloto tiene dificultades para llamarle la atención ante cualquier cosa que que no haga correctamente. Esta dificultad para corregir al capitán se agudiza en algunas culturas hasta el punto que datos de Boeing de 1994 correlacionaron las probabilidades de accidente con las dimensiones del modelo de Cultural Dimensions  de Geert Hofstede. Este sociólogo desarrolló su modelo de diferencias culturales en los 70, comparando las diferencias existentes entre empleados de distintas subsidiarias de IBM. El autor identificó 5 dimensiones que diferenciaban las culturas nacionales entre sí, una de ellas es “Power Distance“  y mide cómo se valoran las relaciones jerárquicas y el uso del poder. A mayor puntuación en ese índice mayor respeto por la jerarquía, y según parece, mayor probabilidad de no llevar la contraria al capitán ante una dificultad, y acabar teniendo un accidente.

Pero que no cunda el pánico, las distintas aerolíneas han identificado la importancia de estos factores culturales en la seguridad de los vuelos y en la actualidad realizan entrenamientos en asertividad, para reforzar que los copilotos digan y hagan lo que consideran correcto a pesar de no llevar el control del avión.

Sociedad Multicultural y Empresa Responsable

Hoy se ha celebrado en Casa de América una Jornada organizada por CEPAIM con largo título: De la sociedad multicultural a la empresa responsable: modelos de gestión de la diversidad en España (programa completo en el enlace).

Aquí está la presentación que he utilizado:

El resumen de la intervención sería:

1) Presentación de mi rol como responsable de una amplia área geográfica y de mi compañía en general, para ayudar a ubicar el punto de vista desde el que hablaba: sector farma que no busca mano de obra barata sino talento diverso.

2) Desarrollo de los argumentos que justifican la necesidad imperiosa de gestionar la diversidad cultural: una demografía imparable que está transformando nuestro perfil de clientes (escasez de médicos que se paliará con profesionales de otros países) y transformando también la composición cultural del mejor talento disponible (licenciados y MBAs). 

3) Explicación del Modelo Cultural de Geert-Hofstede que sirve para entender en qué se diferencian las culturas de los distintos países. El motivo de incluir esto en la exposición ha sido lanzar la idea de que no vale con “no discriminar” (eso ya nos lo sabemos todos y además es ilegal). Es cuestión de entender en qué se diferencian las culturas para anticipar puntos de conflicto o de visiones contrapuestas sobre aspectos del trabajo.

4) Finalmente, explicación de la Estrategia de Grupos de Diversidad de Merck: nos interesa profundizar en las diferencias y que estos grupos de empleados nos ayuden a mejorar internamente pero también a conectar mejor con otras comunidades a nivel social.

Ahora que han pasado ya algunas horas desde la Jornada, me asaltan un montón de dudas. El planteamiento de la jornada era partir de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE o RSC). Y eso para mi es un error porque deja el planteamiento de negocio en un segundo plano y lo lleva al terreno de la voluntariedad, dificultando su introducción sistemática en el mundo empresarial. También constato que el nivel de desarrollo de los temas de diversidad en España es muy incipiente, se nota en las exposiciones de motivos y en las experiencias prácticas hasta la fecha. Empieza a haber claro interés pero acompañado de mucha confusión. Pero sobre todo me ha quedado un sabor agridulce por el propio formato: tal vez me estoy volviendo muy 2.0 pero me da la sensación de que en estos encuentros cada uno va a hablar de su empresa y hay poco diálogo de verdad. Algo que demuestran también muchos de los formatos: lectura de ponencias (pensé que directamente eso ya no existía) o presentaciones de docenas de diapositivas para intervenciones de 15 minutos. No sé, algo no me encaja: mucho blog y aplicaciones colaborativas varias y al mismo tiempo mucha jornada de las de toda la vida.  Y, en definitiva, niveles de participación y conversación más bien bajos.

Diversidad Emergente: ¿Generalizas o estereotipas?

La Industria Farmacéutica también tiene sus mercados emergentes: países en los que el desarrollo económico viene acompañado por mayores inversiones en infraestructuras sanitarias y medicamentos. Con los responsables de Recursos Humanos de Merck en estos países, que van desde Polonia hasta Sudáfrica, pasando por Rusia, Turquía o Arabia Saudí, estuve comentando temas de diversidad la semana pasada en nuestra central de Münich. Hablamos de la estrategia de Grupos de Diversidad de la compañía y hubo preguntas cómo por qué llamamos “Black” al grupo de negros o por qué tenemos un grupo interreligioso o generacional. La que se llevó la palma fue la relativa a qué pretendemos con el grupo gay o si los empleados que pertenecen a ese grupo son gays realmente También dedicamos especial atención a comentar la representación de mujeres en la compañía, que va desde niveles muy elevados en algunos países del Este (algunos incluso con clara mayoría en todos los niveles de la organización) a otros con representación escasa o nula (i.e. Arabia Saudi).

El bloque de países emergentes es tremendamente diverso, en nivel de desarrollo económico, religión, sistema político o composición étnico-cultural. Es necesario ser consciente de esas relaciones interculturales en un grupo de profesionales tan diverso. Pero eso no es algo extremadamente complicado. Recientemente, en una conferencia por internet, el profesor Gary Weaver, fundador del Intercultural Management Institute de la American University, comentaba que sólo se necesita “empatía cultural”. Una empatía que no es sinónimo de identificación ni de acuerdo con la otra cultura. Este profesor también comentaba que algunos rasgos de personalidad hacían que las interacciones interculturales fueran ineficientes: poca tolerancia a la ambigüedad, alta orientación a la tarea (o alta necesidad de logro personal) y finalmente, inflexibilidad mental. La tranquilidad viene de saber que, según él, muy poca gente tiene estos rasgos y que el verdadero riesgo está en la falta de conciencia personal sobre los propios valores culturales.

La pertenencia a un país es uno de los terrenos dónde más fácil es caer en estereotipos, esas macro atribuciones que hacemos porque alguien es rumano, árabe o argentino. Las diferencias en valores entra las distintas culturas hacen que tengamos que hacer algunas generalizaciones. Pero según Gary Weaver hay una diferencia fundamental entre estereotipos y generalizaciones, y es que los primeros son atribuciones que hacemos a todas las personas en todas las situaciones, mientras que cuando generalizas dejas la puerta abierta a otras posibilidades. 

Yo a partir de ahora ya tengo la duda permanente cuando hablo: ¿dejaré suficientemente claro que estoy generalizando pero no estereotipando? La diferencia no siempre es evidente.

Códigos Culturales

He leído recientemente un libro sobre diferencias culturales que está funcionando muy bien en Estados Unidos. Su título es The Culture Code, y está escrito por Clotaire Rapaille, un antrópologo y psiquiatra franco-americano, que ha trabajado con grandes compañías para investigar el significado emocional profundo que damos a algunos conceptos. El autor tiene su propia consultora, que se llama Archetype Discoveries, y ha aplicado, al parecer con éxito,  al mundo de los negocios, la noción de Arquetipos de Carl Jung (una especie de imágenes que formarían parte de un inconsciente colectivo; me pongo un poco nervioso sólo de escribirlo, de lo esotérico que me resulta).

Las personas pertenecientes a una misma cultura otorgarían un significado emocional similar a determinados objetos y conceptos. Una especie de huella emocional que se grabaría hasta los 7 años de vida, más o menos, y que no es evidente sino inconsciente. El autor ha desarrollado una metodología consistente en “sesiones de descubrimiento” para identificar esos códigos culturales. Esas sesiones comienzan pidiendo a los participantes descripciones del concepto a descubrir (por ejemplo, café, coche, salud o amor) y se acaban solicitándoles sus primeros recuerdos sobre el tema en cuestión (debidamente tumbados y con música suave, en plan muy psicoanalítico todo). Aunque a mi me suena algo extraño, lo cierto es que ahí han estado Nestlé, General Motors, Procter & Gamble, y muchas otras grandes compañías, invirtiendo buenos presupuestos en este tema porque se supone que si quieres triunfar tu campaña de marketing tiene que estar en sintonía con el código cultural.

Algunos de los códigos culturales que el autor ha descubierto para la cultura americana serían: salud = movimiento, juventud = máscara, sexo = violencia, comida = gasolina,  calidad = que algo funcione, o perfección = muerte. Estos significados profundos varían de cultura a cultura. Así por ejemplo los chinos no asociarían la salud al movimiento sino a la armonía con la naturaleza. O los franceses asociarían la comida a refinamiento o placer frente al concepto de comida como combustible que tienen los americanos (algo que simplemente les permite seguir en movimiento). Serían los diferentes códigos culturales lo que explicarían el fracaso del movimiento por la calidad total en Estados Unidos (dónde calidad es simplemente que algo funcione y la perfección se asocia al aburrimiento y la muerte, porque ya no permite mejorar nada más) frente a unos japoneses que  persiguirían la perfección y la calidad casi como estrategia de supervivencia puesto que en un pequeño país superpoblado no hay espacio suficiente para acumular cosas inservibles o que tengan fallos. 

Así que ya lo sabeis, la diferencia está en los códigos culturales. Bienvenidos al marketing de base psicoanalítica.