Esta semana se presentó en Madrid un estudio de la consultora Norman Broadbent sobre Diversidad en la Empresa Española. El evento estaba organizado por APD en forma de desayuno-coloquio, una fórmula que a mi me gusta mucho porque elimina las prisas de desayunar en casa.
En el estudio han participado 238 empresas de distintos tamaños, de 50 trabajadores a más de 8000 y de todos los sectores. Se ha elaborado en base a las respuestas de directores de Recursos Humanos a un breve cuestionario on-line. Resultados que me han llamado la atención:
- Un 42% considera la Diversidad una ventaja, aunque sólo un 28% cuenta con datos específicos que midan la diversidad de su plantilla.
- Los factores de diversidad más nombrados han sido Estudios, Edad, Idioma y Género.
- Los motivos para gestionar la diversidad son mayoritariamente de valores y cultura de compañía, ética o compromiso con la sociedad. Tan sólo un 13% cita el interés para el negocio como motivo principal.
- Las acciones específicas implantadas son mayoritariamente del área de Reclutamiento y Selección (26%) y Formación/Desarrollo (22%).
No quiero caer en un ”criticar por criticar” porque celebro cualquier avance en este campo incipiente de la Diversidad y este estudio sirve para ilustrar el estado actual de cosas. Pero hay un aspecto que genera mucha confusión: este continuo considerar “todos somos diversos” y “todo es diversidad”, incluidos los estudios o los idiomas. Al menos no se menciona todavía el Horóscopo o el equipo de fútbol favorito (esto último lo hacía un banco turco en el que yo trabajé como consultor).
Es importante considerar que no todas las diferencias son igual de relevantes. Todas son valiosas pero desde un punto de vista de gestión empresarial y de perspectiva de negocio tiene sentido poner el esfuerzo en aquellas dimensiones más nucleares y que llevan asociadas una “identidad” común con un grupo de referencia, porque ese grupo social tiene también relevancia como clientes reales o potenciales de la compañía.
Hay muchos esquemas de dimensiones de diversidad, todos bastante similares, que agrupan las diferencias en círculos concéntricos, desde lo más innato a lo más adquirido a través de la educación y la experiencia. Adjunto el modelo que hemos utilizado en Merck durante mucho tiempo. Claro que todos somos diversos, únicos y valiosos pero es necesario operativizar cuales son las dimensiones relevantes para el negocio, porque sólo así saldremos de los discursos de “buen rollismo” con poca traducción práctica.
1) Presentación de mi rol como responsable de una amplia área geográfica y de mi compañía en general, para ayudar a ubicar el punto de vista desde el que hablaba: sector farma que no busca mano de obra barata sino talento diverso.
2) Desarrollo de los argumentos que justifican la necesidad imperiosa de gestionar la diversidad cultural: una demografía imparable que está transformando nuestro perfil de clientes (escasez de médicos que se paliará con profesionales de otros países) y transformando también la composición cultural del mejor talento disponible (licenciados y MBAs).
3) Explicación del Modelo Cultural de Geert-Hofstede que sirve para entender en qué se diferencian las culturas de los distintos países. El motivo de incluir esto en la exposición ha sido lanzar la idea de que no vale con “no discriminar” (eso ya nos lo sabemos todos y además es ilegal). Es cuestión de entender en qué se diferencian las culturas para anticipar puntos de conflicto o de visiones contrapuestas sobre aspectos del trabajo.
4) Finalmente, explicación de la Estrategia de Grupos de Diversidad de Merck: nos interesa profundizar en las diferencias y que estos grupos de empleados nos ayuden a mejorar internamente pero también a conectar mejor con otras comunidades a nivel social.
Ahora que han pasado ya algunas horas desde la Jornada, me asaltan un montón de dudas. El planteamiento de la jornada era partir de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE o RSC). Y eso para mi es un error porque deja el planteamiento de negocio en un segundo plano y lo lleva al terreno de la voluntariedad, dificultando su introducción sistemática en el mundo empresarial. También constato que el nivel de desarrollo de los temas de diversidad en España es muy incipiente, se nota en las exposiciones de motivos y en las experiencias prácticas hasta la fecha. Empieza a haber claro interés pero acompañado de mucha confusión. Pero sobre todo me ha quedado un sabor agridulce por el propio formato: tal vez me estoy volviendo muy 2.0 pero me da la sensación de que en estos encuentros cada uno va a hablar de su empresa y hay poco diálogo de verdad. Algo que demuestran también muchos de los formatos: lectura de ponencias (pensé que directamente eso ya no existía) o presentaciones de docenas de diapositivas para intervenciones de 15 minutos. No sé, algo no me encaja: mucho blog y aplicaciones colaborativas varias y al mismo tiempo mucha jornada de las de toda la vida. Y, en definitiva, niveles de participación y conversación más bien bajos.
La Industria Farmacéutica también tiene sus mercados emergentes: países en los que el desarrollo económico viene acompañado por mayores inversiones en infraestructuras sanitarias y medicamentos. Con los responsables de Recursos Humanos de Merck en estos países, que van desde Polonia hasta Sudáfrica, pasando por Rusia, Turquía o Arabia Saudí, estuve comentando temas de diversidad la semana pasada en nuestra central de Münich. Hablamos de la estrategia de Grupos de Diversidad de la compañía y hubo preguntas cómo por qué llamamos “Black” al grupo de negros o por qué tenemos un grupo interreligioso o generacional. La que se llevó la palma fue la relativa a qué pretendemos con el grupo gay o si los empleados que pertenecen a ese grupo son gays realmente :)También dedicamos especial atención a comentar la representación de mujeres en la compañía, que va desde niveles muy elevados en algunos países del Este (algunos incluso con clara mayoría en todos los niveles de la organización) a otros con representación escasa o nula (i.e. Arabia Saudi).
El bloque de países emergentes es tremendamente diverso, en nivel de desarrollo económico, religión, sistema político o composición étnico-cultural. Es necesario ser consciente de esas relaciones interculturales en un grupo de profesionales tan diverso. Pero eso no es algo extremadamente complicado. Recientemente, en una conferencia por internet, el profesor Gary Weaver, fundador del Intercultural Management Institute de la American University, comentaba que sólo se necesita “empatía cultural”. Una empatía que no es sinónimo de identificación ni de acuerdo con la otra cultura. Este profesor también comentaba que algunos rasgos de personalidad hacían que las interacciones interculturales fueran ineficientes: poca tolerancia a la ambigüedad, alta orientación a la tarea (o alta necesidad de logro personal) y finalmente, inflexibilidad mental. La tranquilidad viene de saber que, según él, muy poca gente tiene estos rasgos y que el verdadero riesgo está en la falta de conciencia personal sobre los propios valores culturales.
La pertenencia a un país es uno de los terrenos dónde más fácil es caer en estereotipos, esas macro atribuciones que hacemos porque alguien es rumano, árabe o argentino. Las diferencias en valores entra las distintas culturas hacen que tengamos que hacer algunas generalizaciones. Pero según Gary Weaver hay una diferencia fundamental entre estereotipos y generalizaciones, y es que los primeros son atribuciones que hacemos a todas las personas en todas las situaciones, mientras que cuando generalizas dejas la puerta abierta a otras posibilidades.
Yo a partir de ahora ya tengo la duda permanente cuando hablo: ¿dejaré suficientemente claro que estoy generalizando pero no estereotipando? La diferencia no siempre es evidente.
Se ha publicado hace unos días la lista de las 2008 Top 50 Companies for Diversity, el ranking de mayor relevancia en el mundillo de la Diversidad. La lista se confecciona siguiendo un método que evalúa, mediante una encuesta de 200 preguntas, cuatro dimensiones: Compromiso del presidente de la compañía, Capital Humano (indicadores de Recursos Humanos de selección y promoción), Comunicaciones Corporativas y Organizativas y, finalmente, Diversidad de Proveedores. La publicación detalla además un perfil de cada una de las compañías, mencionando sus puntos fuertes para aparecer en la lista. Este año Merck aparece en el puesto 21 y estoy convencido de que subirá aún más arriba en los próximos años.
En meses posteriores la publicación va anunciando listas específicas de Top 10 para determinadas dimensiones: mujeres ejecutivas, latinos, LGBT (por cierto, todas aquellas compañías que no ofrecen beneficios de salud a las parejas de sus empleados, con independencia de la orientación sexual, son automáticamente excluidas del Top 50), asiáticos, afro-americanos, personas con diversidad funcional… Este año, por primera vez , también tendrán una lista de “Diversidad Global” que supongo se refiere a actuaciones fuera de Estados Unidos, lo que confirmaría mi percepción del interés creciente de las compañías por globalizar sus prácticas de diversidad en todo el mundo.
El fenómeno de las listas de “mejores empresas” va en aumento. Son por un lado un escaparate, una forma de mostrarse ante potenciales empleados y clientes como empresas de referencia en cuanto a su entorno de trabajo. Pero también son una herramienta poderosa de cambio organizativo; una forma de compararse con los demás que genera interés por no quedarse atrás e impulsa la implantación de nuevas políticas y prácticas.
A menudo se oyen voces críticas sobre el valor de estas iniciativas, como la lista Best Place to Work, o los Premios Empresa y Sociedad 2008 que acaban de ser anunciados. No es infrecuentre encontrar empleados en empresas galardonadas y bien situadas en los rankings, que narran realidades alejadas del discurso corporativo y vidas casi casi miserables. Y aún así el valor de las listas es incuestionable porque tarde o temprano la empresa tiene que alinear lo que muestra hacia afuera con su realidad interna o pondrá en riesgo su reputación corporativa. Además es frecuente que la metodología de estas listas incorpore una encuesta directa a una muestra de empleados así que si su percepción general no es positiva la empresa tendrá imposible hacerse un hueco entre las mejores.
La semana pasada asistí en San Francisco a un Executive Forum organizado por Out and Equal. Esta organización es una non-profit americana que trabaja por entornos de trabajo que sean inclusivos para Lesbianas, Gays, Bisexuales y Transexuales (LGBT). Durante su Annual Summit se realizan más de 100 talleres y múltiples ponencias, y asiste un número creciente de profesionales. El éxito del Congreso anual les ha decidido a organizar en esta ocasión un encuentro reducido sólo para ejecutivos. Y claro, ningún sitio mejor que San Francisco, la ciudad mito y Meca del mundo gay, para comenzar el encuentro y networking de ejecutivos fuera del armario.
Participamos un total de poco más de 20 personas, pertenecientes en su mayoría a grandes empresas americanas, como Dell, IBM, Disney, Ernst & Young o PepsiCo. Yo era el único representante de Merck y el único no americano de los presentes.
Contamos con la presencia de un par de ponentes externos, una especialista en coaching y desarrollo directivo orientado a mujeres (pero cuyo método no entiende de géneros) y el fundador de una cadena de hoteles. Ambos serán ocasión de entrada aparte. El resto del Executive Forum consistió en discusiones con facilitadora alrededor de los cambios sociales, políticos y empresariales respecto a la población LGBT, las implicaciones del armario corporativo en la vida y carrera de los ejecutivos, o las posibilidades de hacer networking. Pero, sin duda, el tema estrella fue el de la autenticidad y sus implicaciones para el liderazgo.
La idea base es que un líder se caracteriza por su capacidad para influenciar a otros a través de conversaciones. A través de esas conversacione se construyen relaciones con los demás en las que la confianza es un factor fundamental. Esa confianza, es difícil de ganar o de otorgar, si no se percibe que el líder es auténtico. Ahora bien, la autenticidad es de algún modo algo dinámico; un continuo. Todos nos movemos en cierto punto de la escala y consideramos el riesgo que implica mostrarnos a los demás con los menos filtros y máscaras posibles. Las implicaciones para gays y lesbianas son evidentes, pues la orientación sexual es parte de lo que son como personas. Y dar lo mejor de si mismos en el trabajo implicaría poder mostrar su mejor versión como personas. Pero la gran pregunta es ¿es la autenticidad parte del sistema imperante en las organizaciones? ¿responde el modelo dominante de liderazgo a estas características?
Llevo toda la semana en New Jersey, dónde se encuentra la central de Merck, para participar en el lanzamiento de los Grupos de Diversidad Globales, una nueva estrategia de Diversidad que se lleva gestando en los dos últimos años. En 2007 lanzamos el Grupo Global de Mujeres, formado por 20 directivas de todo el mundo, que han elaborado recomendaciones para la Dirección, tanto dirigidas a nivel interno (mejorar la inclusión y desarrollo de las mujeres en Merck), como a nivel externo (establecer alianzas con organizaciones de mujeres que sean de relevancia para nuestro negocio). Esta semana hemos lanzado otros 9 Grupos Globales, en un amplio abanico que va desde el de Personas con Discapacidad al de Latinos, pasando por el Generacional, el LGBT, o el Interreligioso.
La reunión de lanzamiento ha reunido a casi 300 directivos y gerentes senior de todo el mundo. Ha contado con un nivel de apoyo de la Alta Dirección muy significativo (casi la totalidad del Comité de Dirección Mundial asistió) y con la participación de expertos externos en los distintos campos. En sesión plenaria contamos con la presencia de una “gurú” experta en tendencias globales: Mary O’Hara-Devereaux. Prefiero llamarla gurú porque tanto futuróloga como futurista quedan francamente mal y no sé como mejor describir el término en inglés “futurist”. El caso es que Mary O’Hara, y su Consultora Global Foresight, se dedica a analizar los cambios en el entorno socio-económico y a intentar darles sentido en un marco global que ayude a “navegar” por los difíciles territorios de la incertidumbre y los cambios a gran escala. En su conferencia, nos hizo un repaso a conceptos que desarrolla en su último libro, Navigating the Badlands, y comentó varias ideas ciertamente interesantes.
Es más fácil cambiar los negocios que los sistemas sociales, pero son éstos los que en los momentos de transformación fuerte como los actuales realmente fallan. El futuro ya está entre nosotros pero no se distribuye a partes iguales. El futuro tiene 3 leys fundamentales: la primera es que si algo es insostenible, a largo plazo terminará; la segunda, que si algo gordo va a suceder en el futuro tiene que comenzar en algún momento y la tercera, que las personas tendemos a sobrestimar los motores de cambio a corto plazo y en cambio infraestimarlo a largo plazo (un ejemplo muy clarito de esto último: internet que es una tecnología muy disruptiva no sólo para los negocios sino a nivel social).
En momentos de incertidumbre la gente vuelve a sus identidades básicas y se refugia en su cultura, su religión y su familia. Frente a las jerarquías, que son una reliquia del pasado, se potencian al máximo las redes sociales. Es por ello que trabajar la diversidad en grupos cobra todo el sentido pues permite dar un anclaje a los empleados en momentos de cambio y, además, explorar el potencial innovador de facilitarles un entorno de trabajo en el que pueden ser ellos mismos, sin dejarse nada en casa.
Llevo toda la semana en New Jersey, dónde se encuentra la central de 
