Gestión de contactos profesionales con autenticidad

En plena ebullición 2.0, con nuevas herramientas  floreciendo constantemente alrededor del concepto de red social, resulta útil revisar las bases de las relaciones humanas.  Yo lo he hecho a través de la lectura de un libro sobre Networking o gestión de contactos. La obra se llama El éxito en seis cafés y está escrito por Pino Bethencourt, consultora y profesora del IE Business School. A pesar de un título tan poco agraciado (confieso mis prejuicios hacia la palabra “éxito”),  el libro me ha ayudado a reflexionar sobre algunas cuestiones. 

Lo de los contactos parece desprender un olorcillo a enchufismo, pasilleo y trepismo. Sin embargo la idea fundamental que maneja la autora es que la gestión de contactos se basa en algo que todos hacemos: construir relaciones de confianza, y para ello lo fundamental es aportar valor. Se trata de dar primero. Querer hacer networking desde la base de ir pidiendo a priori (por ejemplo, trabajo) es un fatal comienzo.

Poniendo el centro en aportar y ayudar, se vuelve más evidente la limitación natural que todos tenemos en la gestión de nuestras relaciones. Recordar esto en el “wiki-mundo moderno” parece casi anatema, porque el que más y el que menos acumula contactos en sus redes sociales preferidas, cayendo en un coleccionismo de conocidos poco manejable. Pino Bethencourt cifra el número de contactos significativos que puedes mantener en el famoso Número de Dunbar (150) ya que se supone que es el límite de personas que podemos mantener en nuestra “comunidad” cercana. Más allá de los 150, y exagerando un poco, si un nuevo contacto entra, y lo queremos cuidar mínimamente, otro tendrá que salir.  No damos para más; una pena.

Sin embargo, lo importante en el networking no es  el número de contactos sino su relevancia para los objetivos que pretendamos conseguir. Todos conocemos a gente, pero no siempre a la más adecuada a nuestros intereses. Y aunque ya nos sepamos la Teoría de los Seis Grados (de ahí la necesidad de seis cafés en lugar de cinco), pocos hacemos una buena gestión de contactos para no parecer interesados, renunciando así a conocer a gente que nos resultaría muy valiosa.

Las autolimitaciones habituales se complican cuando además hay “diversidad” de por medio. Es ya clásico hablar del poco acceso de mujeres y minorías a las redes de poder formal e informal de las organizaciones. El drama es que, barreras organizativas aparte, estas dificultades se basan en el miedo a ser diferentes. Este no aceptarse lleva a algun@s a renunciar a sus diferencias, precisamente la esencia de lo que les hace especiales, y a perder fuerza y confianza en si mismos.

El secreto de una buena gestión de contactos, sin miedos y complejos, se basa en la autenticidad en las relaciones con los demás. Asumir por un lado que siempre hay intereses en las relaciones interpersonales de cualquier tipo y combinar la química natural con la búsqueda de intereses comunes. No se trata de forzar relaciones sino de pasarlo bien por el camino, dejando que nuestra red refleje la diversidad de lo que somos. 

El libro de Pino está lleno de ejercicios para gestionar los contactos de una manera consciente. Ella recomienda sentarse a analizar la red de la que cada uno disponemos a múltiples niveles: en función de la confianza, por reciprocidad en la relación,  por frecuencia y valor de los contactos y, muy importante, por la apertura de nuestra red personal (cuánta gente nueva entra). Ese análisis nos ayudará a aclarar el tipo de cambios que tenemos que hacer, asumiendo que lo difícil no va a ser tanto crear contactos nuevos  como mantenerlos, ya que tendremos que aportar algo a esa relación. En el libro hay una tabla de recursos qué podríamos utilizar para aportar valor. Uno de ellos es gestionar los “agujeros estructurales” de tu red, es decir, “intermediar” entre las distintas personas que ya conoces para ponerlos en contacto entre sí en función de sus intereses compartidos (tienes que haber invertido tiempo antes en conocerlos, claro).

Por último, me ha gustado la clara distinción que hace la autora entre cultivar contactos y perseguirlos. Ella recomienda que siempre hay que facilitar la negativa: permitir al contacto rechazar tu ofrecimiento o propuesta. A partir de ahí, poco más. Recuerda que en el cara a cara con tus contactos, debes ser tú mismo, aunque esto de “ser auténtico” nos provoque risa al recordar el Mónologo de  La Agrado en Todo sobre mi Madre. Pero que verdad tan grande:  “una persona es más auténtica cuanto más se parece a lo que ha soñado de si misma”, y … otras personas son siempre fundamentales para realizar esos sueños. 

 Para saber más podéis ver este vídeo de la autora en una Entrevista sobre “El éxito en seis cafés” en Telemadrid.

Outliers: talento excepcional, contexto y cultura

Ya sabemos que la inteligencia no lo es todo  para “triunfar” en la vida. Hay un umbral mínimo  de inteligencia por debajo del cual es difícil tener éxito,  pero a partir de ahí entran en juego las capacidades emocionales y  las circunstancias del contexto social en el que nos movemos. Esto ya lo puso de manifiesto Lewis Terman, el psicólogo que ideó el “cociente intelectual”, quien  realizó un famoso estudio por el que siguió durante décadas la evolución de niños con un CI mayor de 135 (el normal está entre 90 y 110). El estudio mostró que CI y logro no correlacionaban.

Malcolm Gladwell, autor de The Tipping Point y Blink, ha dado una nueva vuelta de tuerca a la relación entre éxito y contexto social. Hace unas semanas, leí un adelanto de su nuevo libro  Outliers en el blog de Juan Freire  y ahora ya he podido leer la obra completa. El término “outliers”, de difícil traducción, corresponde a desviaciones atípicas, valores extremos que se alejan mucho del resto de puntuaciones de una variable.  En el caso de los humanos, estaríamos hablando de aquellas personas que realmente destacan en un determinado campo.

El autor revisa, por ejemplo, qué tienen en común los mejores jugadores de algunos deportes, para concluir que todos han nacido en el primer trimestre del año. Lejos de una conjunción astral, la explicación estaría en la ventaja que suponen unos meses de desarrollo físico adicional en niños que empiezan a entrenar a los 5 años. Esa pequeña ventaja inicial se consolida después del primer año porque esos niños pasan a ser incluidos en el grupo ”avanzado”. 

Gladwell revisa también historias personales de gurús de la informática, como Bill Joy, cofundador de Sun Microsystems, o Bill Gates. En ambos casos, además de su talento personal, lo que les hizo destacar fue la posibilidad de numerosas horas de programación en sus respectivas universidades. Tanto en los ejemplos deportivos como informáticos, el autor llega a la conclusión de que el talento excepcional triunfa cuando puede disponer de nada menos que 10 mil horas de práctica. No basta con ser “listo” , también hay que practicar mucho.

Además de examinar las oportunidades del contexto social, Malcolm Gladwell hace un repaso del papel que juega el legado familiar y cultural. En el campo académico revisa los resultados escolares de niños de clase social baja y alta. Durante el curso escolar no se aprecian diferencias de rendimiento, pero sí entre el final de un curso escolar y el inicio del siguiente. Esa diferencia fruto de lo que hacen durante las largas vacaciones de verano acaba generando, con los años, diferencias significativas en los resultados académicos de los niños pertenecientes a distintas clases.

En cuanto a las diferencias de tipo cultural, el autor sostiene que la superioridad asiática en matemáticas está determinada por el cultivo del arroz que con sus largas horas de trabajo, sin periodos de descanso, genera una cultura de esfuerzo y persistencia. A mi en cambio, me pareció más relevante su explicación sobre la diferencias de tipo linguístico: los números son mucho más cortos en chino, y otras lengus asiáticas, que en inglés, y además siguen una estructura totalmente lógica de construcción, sin ninguna irregularidad del tipo ”quince” en lugar de “diecicinco”. El resultado es que los niños asiáticos aprenden más rápidamente cálculo numérico.

La influencia más evidente de la cultura se encuentra, sin embargo, en el capítulo sobre los accidentes de avión. Las circunstancias de cada accidente aéreo están totalmente tipificadas, generando estadísticas detalladas. Así, lo habitual en un accidente es que haya mal tiempo pero no nefasto, que el avión vuele con retraso, que el piloto lleve más de 12 horas despierto y que piloto y copiloto vuelen juntos por primera vez (ocurre en la mitad de los accidentes). Además, estadísticamente los vuelos son más más seguros si va al mando el copiloto. Esto está relacionado con la cultura jerárquica que hay en las cabinas, porque cuando el capitán va al mando el copiloto tiene dificultades para llamarle la atención ante cualquier cosa que que no haga correctamente. Esta dificultad para corregir al capitán se agudiza en algunas culturas hasta el punto que datos de Boeing de 1994 correlacionaron las probabilidades de accidente con las dimensiones del modelo de Cultural Dimensions  de Geert Hofstede. Este sociólogo desarrolló su modelo de diferencias culturales en los 70, comparando las diferencias existentes entre empleados de distintas subsidiarias de IBM. El autor identificó 5 dimensiones que diferenciaban las culturas nacionales entre sí, una de ellas es “Power Distance“  y mide cómo se valoran las relaciones jerárquicas y el uso del poder. A mayor puntuación en ese índice mayor respeto por la jerarquía, y según parece, mayor probabilidad de no llevar la contraria al capitán ante una dificultad, y acabar teniendo un accidente.

Pero que no cunda el pánico, las distintas aerolíneas han identificado la importancia de estos factores culturales en la seguridad de los vuelos y en la actualidad realizan entrenamientos en asertividad, para reforzar que los copilotos digan y hagan lo que consideran correcto a pesar de no llevar el control del avión.

Transformaciones: personales y empresariales

Rayona Sharpnack es la fundadora del Institute for Women’s Leadership, una consultora especializada en programas de desarrollo de liderazgo femenino, incluyendo coaching personalizado para directivas. Ella fue una de las ponentes del Executive Forum que comenté en la entrada Diversidad desde San Francisco.

Rayona, con miles de horas de experiencia en coaching, describe en su libro Trade Up, cómo rediseñar el liderazgo y la vida, comenzando por transformarse uno mismo.  Puede sonar algo místico pero en realidad es Psicología Cognitiva básica. La esencia del enfoque es que lo que pensamos influye en nuestras acciones y en el impacto que generamos en el trabajo y en los demás. Y lo que pensamos responde a un contexto interior que tomamos como realidad pero que está hecho de conclusiones sobre nosotros mismos y sobre el mundo. Para cambiar ese contexto interior tenemos que cambiar el lenguaje con el que nos hablamos, porque el lenguaje más allá de propiedades descriptivas sobre la realidad tiene también propiedades generativas; nos ayuda a describir el futuro y por lo tanto hacerlo realidad.

Rayona ha trabajado con cientos de mujeres para cambiar, por ejemplo, contextos personales del tipo ”no puedo avanzar más en mi carrera debido al techo de cristal” pero también para transformar, a través del liderazgo personal, culturas organizativas muy masculinas (estilo guerrero solitario que puede con todo) en culturas colaborativas. Porque los líderes, a través de su contexto personal, influyen, y mucho, en el contexto que crean para los demás: crean los ”campos de juego” que posibilitan, o dificultan, que los demás puedan colaborar.

El liderazgo es siempre muy personal: empieza por uno mismo, por la propia forma de ser. Dar a conocer cómo vemos el mundo y qué consideramos cierto sobre nosotros mismos  y sobre los demás ayuda a generar relaciones más profundas y por lo tanto a contribuir a entornos de confianza. Es frecuente que en el trabajo no haya tiempo suficiente para generar “confianza ganada” pero es fácil generar “confianza otorgada” a través de la apertura personal. Cuanto más revelamos de nosotros mismos más contribuimos a que la confianza forme parte de las relaciones de trabajo.

El mundo empresarial necesita contextos personales y organizativos que amplien las posibilidades, no que las empobrezcan y líderes que hagan grande el campo de juego mental propio y de los demás. Sin embargo lo más habitual son mundos organizativos con líderes que empequeñecen el contexto del trabajo y con empleados poco comprometidos y satisfechos. Mundos en los que los empleados hacen trabajos rutinarios y tienen carreras totalmente limitadas, aunque luego, misteriosamente, desarrollen a nivel social, comunitario o personal, claros roles de gestión y liderazgo. Así empleados relegados en la empresa son fuera de ella presidentes de comunidades de vecinos, activos miembros de la asociación de padres del colegio, o asumen cargos de responsabilidad en ONGs. Grandes contribuciones fuera de la oficina porque dentro el mundo se les queda muy chico.

 

PD: Para los que conozcan A dos metros bajo tierra, todo esto recuerda bastante a “El Plan” de la señora Fischer, aquellos seminarios a los que la mujer asistía en la Temporada 2 para construir nuevos cimientos a su casa, o directamente mudarse a una casa más grande. Ella también decía lo de “tu casa sólo se abre desde el interior”.