Saber qué aportan las mujeres a la dirección de las organizaciones se ha convertido en un auténtico filón de opiniones e investigaciones, cuando lo curioso es que la presencia masiva de los hombres se asume como algo natural, sin que nadie se pregunte qué aportan. Veamos algunos de los ángulos de tan productivo debate.
Empecemos por la rentabilidad financiera pura y dura. En un estudio de 2007 llamado The Bottom Line se cruzó la rentabilidad media de las más grandes empresas americanas (Fortune 500) con la presencia de mujeres en sus consejos de administración. Se tomaron datos públicos del período 2001-2004 y se seleccionaron tres indicadores financieros: la rentabilidad sobre recursos propios, sobre capital invertido, y sobre ventas. La comparación del 25% de compañías con más mujeres frente al 25% de empresas con menor presencia femenina fue sorprendente: la rentabilidad del primer grupo era entre un 40% y un 65% superior, dependiendo del indicador considerado. Había además consistencia entre distintos sectores de actividad.
Este estudio, realizado por una “non-profit” americana muy respetada llamada Catalyst, se ha convertido en un clásico (existía ya una primera versión de 2004 con resultados similares). El País lo recogió en el artículo ”Las empresas con más directivas tienen mejores resultados” con ocasión de la visita de la presidenta de Catalyst en Europa. En blogolandia, también Pilar Jericó se hizo eco de la noticia.
Mucho menos conocido pero igual de interesante es el estudio Female Leadership and Firm Profitability realizado en Finlandia, país que pese a ser uno de los que tiene mayor igualdad de género tiene sus cúpulas directivas sobresaturadas de hombres. El análisis incluyó la friolera de casi 13.000 empresas. En esta ocasión los indicadores financieros eran otros (rendimiento del activo y margen operativo) pero de nuevo se obtuvo una clara correlación entre rentabilidad y liderazgo femenino: si la dirección general la ostentaba una mujer, o la alta dirección tenía un buen balance de género, la empresa era de media un 10% más rentable. Los autores incluyeron, además, hipótesis de las posibles causas de esta correlación: tal vez se debe a mejores capacidades de gestión de las mujeres, o a las dificultades para llegar a la cima que actúan como ”selección natural” de las más brillantes, o tal vez las mujeres tienden a desarrollarse en sectores más rentables o, simplemente existe un tercer factor que conecta el liderazgo femenino y la rentabilidad (por ejemplo que los mejores resultados se deban en realidad a buenas prácticas de gobierno corporativo o una cultura organizativa más flexible y abierta; en definitiva, el estilo de la empresa).
Pero no todo es rentabilidad económica, según algunos analistas, hay otros motivos para potenciar el liderazgo femenino en las empresas: las mujeres se adaptan mejor a nuevas situaciones, son mejores gestores, mejores líderes y además invierten mejor. Por si fuera poco, el estilo de liderazgo femenino encaja mejor con las demandas de la Generación Y, según un estudio de la consultora Hudson.
Que maravilla, ¿qué más se puede pedir? Las empresas deberían ir corriendo a aplicar la Ley de Igualdad 
. Sin embargo, la realidad que todos conocemos es que el ascenso de las mujeres al poder en las empresas sigue siendo lento, y sólo mejora ligeramente en las empresas familiares.
Un artículo de ABC sobre Liderazgo Femenino recogía recientemente algunas de las dificultades a las que se enfrentan las mujeres: desde el papel de los estereotipos en palabras de Celia de Anca, al proceso de socialización y la influencia de la familia según las investigaciones de Alicia Kaufmann.
Más contundente resulta el argumento por el que aunque ellas son estupendas… no gustan. Esa es la línea de Sylvia Ann Hewlett en Likeability and Women’s Leadership que a partir de la experiencia de las Primarias con Hillary Clinton recuerda un estudio de 1990 que puso de manifiesto que la gente responde negativamente a las mujeres asertivas pero admira a los hombres asertivos; y en esa misma línea, otro estudio, de 2007, que mostró que la “autopromoción” en los hombres se ve como un signo de confianza, mientras que en las mujeres se ve como autombombo y por tanto menos merecedor de apoyo.
Es importante subrayar que hablamos de las percepciones tanto de hombres como mujeres, porque como sugiere el estudio de Catalyst, Different Cultures, Similar Perceptions, los estereotipos sobre los atributos del liderazgo masculino y femenino son muy persistentes y compartidos. Los hombres suelen verse como mejores para tomar el mando y resolver problemas; ellas en cambio se ven mejores cuidando y apoyando a otros. Como resultado, los directivos de las organizaciones tienden a asignar distintos grados de efectividad a algunas conductas de liderazgo basándose en exclusiva en el género. En tiempos de crisis esto podría reforzar el techo de cristal porque en esas situaciones la tendencia es a reforzar los rasgos del liderazgo asociados con los hombres como la asertividad o la toma de decisiones.
Lo habitual es que las mujeres sean evaluadas frente al estandar masculino de liderazgo y, como consecuencia, o bien se les ve como muy blandas o muy duras pero nunca en el término adecuado. Si su comportamiento es coherente con el estereotipo femenino se les ve menos competentes para el liderazgo. Pero si no se comportan en línea con el estereotipo son consideradas poco femeninas… y no gustan. Catalyst llama a esto la “Atadura Doble” (Double-Bind Dilemma): o competentes o queridas; ese es su drama. Y con él, el del tejido empresarial, que no saca partido al liderazgo de las mujeres, perdiendo por ello rentabilidad y competitividad.
mo de edades y se le presupone cierta mentalidad similar, ciertos valores y actitudes compartidos por el hecho de haber vivido acontecimientos sociales similares. A grandes rasgos tendríamos a los mayores de 60 años que pertenecerían a la Generación Tradicional (o Silent en USA), los Baby Boomers, entre 45 y 60; Los profesionales X, de 25 a 44, y la Generación Y compuesta por los menores de 25 años. El artículo “
