40 años de Orgullo y Homofobia

Un 28 de Junio, hace 40 años, los clientes de un bar de “ambiente” del Village neoyorkino decidieron enfrentarse a la policía ante una de sus redadas habituales. Esa reacción de protesta que se prolongó varios días fue un hecho histórico que marcó el nacimiento y conmemoración del Orgullo de lesbianas, gays, bisexuales y transexuales (LGBT). Hay numerosas crónicas sobre lo sucedido aquellos días en los conocidos como Stonewall Riots. Se dice que la muerte de Judy Garland tan sólo unos días antes pudo tener un efecto catalizador en el ánimo de los participantes, que esa vez decidieron rebelarse frente a la resignación con la que asumían hasta entonces los abusos de las autoridades. Judy Garland era el icono gay por excelencia de aquellos años, una figura reverenciada. Aún hoy su canción  Over the Rainbow sigue considerándose un himno y una metáfora de la igualdad de derechos: “Somewhere, over the rainbow, skies are blue. And the dreams that you dare to dream Really do come true”.

Sin estas referencias históricas es difícil entender el significado y vigencia de la celebración del Orgullo. En lugar de criticar las carrozas, es más interesante centrar la atención en cual es la situación 40 años después. Ciertamente hoy todavía hace falta coraje y ”orgullo” para ser gay, lesbiana o transexual. Veamos por qué:

- Homofobia de estado. Espeluznante, pero en 86 países del todo el mundo las relaciones homosexuales están criminalizadas y en 7 países puedes morir por el hecho de ser gay o lesbiana (imaginemos que algo similar ocurriera con la población negra, por ejemplo). Y no todo ocurre en países lejanos:  en los Países del Este los discursos homófobos son frecuentes y motivo de preocupación de la Unión Europea.

- Homobia cotidiana, en el día a día, en la escuela, los deportes o la atención sanitaria. La Unión Europea ha publicado recientemente el estudio Homophobia and Discrimination on the Grounds of Sexual Orientation and Gender Identity in the EU,  y hace claras recomendaciones a los estados miembros. Preocupa especialmente la situación en la enseñanza secundaria, entre adolescentes, que sufren frecuentemente acoso en los centros educativos sin que los profesores tengan las herramientas adecuadas para frenarlo. Precisamente “Escuela sin Armarios” es el lema escogido para la celebración del Orgullo este año en España. El vídeo que publica El Mundo en Armarios estrechos en el colegio ayuda a pensar en el absurdo viacrucis que cualquiera de nuestros sobrinos, hijos o hermanos podría pasar por el hecho de ser homosexual.

- Homofobia laboral. Los casos de mobbing o despidos improcedentes a gays y lesbianas se están disparando en tiempos de crisis. Más allá de esos extremos, el último informe de Catalyst, Building LGBT-inclusive workplaces,  realizado en Canadá, país con legislación y entorno social favorable, muestra el tipo de dificultades que empleados LGBT encuentran habitualmente. El desconocimiento a nivel de empresa sobre este colectivo genera entornos de trabajo hostiles, ya que su invisibilidad facilita con frecuencia comentarios y chistecitos que serían impensables con otras minorías más visibles (¿alguien se imagina haciendo gracias delante de un empleado con discapacidad?). También complica las cosas la ausencia de modelos de ejecutivos LGBT fuera del armario que simbolicen que la igualdad de oportunidades es real.

Algunas empresas se han dado cuenta ya de que es más productivo crear entornos de trabajo inclusivos para empleados gays y lesbianas. El impacto en su compromiso y retención es uno de los beneficios pero también el hecho de que se convierten en embajadores de su empresa ante la comunidad LGBT, un colectivo con importante poder de compra y especialmente fiel a las empresas gay-friendly. Entre estas empresas están, por ejemplo, las 10 mejores empresas para empleados LGBT. La clasificación la encabeza este año Ernst & Young, y aparecen también Sodexo, como único representante europeo en la lista, o IBM, todo un clásico de apoyo a la comunidad LGBT como muestra su folleto “Out and Proud“.

En algunas empresas se celebran también el Orgullo. Es una ocasión para comunicar interna y externamente su compromiso con el colectivo LGBT. Por ejemplo,  IBM ha hecho pública una nota con su explicación de por qué celebran el Orgullo en España y las actividades previstas. Merck & Co, por su parte, participará por primera vez en la marcha de Nueva York, ha elaborado un póster del Orgullo 2009 y ha distribuido un vídeo globalmente a nivel interno con un mensaje de uno de los primeros ejecutivos de la compañía.

Han transcurrido 40 años de Orgullo pero todo apunta a que quedan por delante muchos más porque, a pesar de todos los avances, la homofobia sigue siendo frecuente en todos los ámbitos y una triste experiencia en la vida de cualquier gay, lesbiana o transexual. 

La diversidad también es cosa de hombres: cómo involucrarles en la igualdad de género

Mucha Ley de Igualdad y mucho hablar de la rentabilidad de la presencia de mujeres a nivel directivo, pero o los hombres se involucran también en la igualdad de género en las empresas o no hay nada que hacer.  Involucrar sólo a las mujeres en las estrategias de diversidad de género no es suficiente, y podría ser hasta contraproducente. Entre otras cosas porque puede sonar a feminismo empresarial, y eso, lo siento amigas, tiene poco recorrido.

No se trata tanto de admitir la obviedad de que el género es también cosa de hombres, sino de entender las claves que ayudarán a que ellos también se involucren y puedan convertirse en agentes de cambio. Para empezar es necesario entender las normas de la masculinidad, algo que ya abordé en la entrada sobre igualdad de género y masculinidad. Esas normas no escritas dicen que los hombres deben rechazar lo femenino, tener una actitud ganadora, ser duros y buscar la aprobación/camaradería masculina. Partiendo de aquí la organización Catalyst ha desarrollado un estudio, recién publicado, que aporta claves prácticas para entender las motivaciones y también las barreras principales que perciben los hombres a su participación en los programas de género. El estudio lleva por título “Engaging Men in Gender Initiatives: What Change Agents Need to Know“, consta de 45 páginas (15 son de metodología y referencias) y está disponible para descarga gratuita.

El estudio partió de elaborar a partir de entrevistas en profundidad una serie de posibles factores predictores de la involucración de los hombres en la igualdad de género en la empresa, y después comprobó mediante una encuesta cuales efectivamente mostraban correlación. Entre los posibles predictores estaban la edad, el tipo de puesto de trabajo, tener alguna hija o el estatus laboral de la pareja (es decir, tener mujeres también trabajando).  Ninguno de estas variables fue relevante. En su lugar los 3 elementos predictores fueron: la predisposición a desafiar algunas de las normas de la masculinidad ya mencionadas, la existencia en sus carreras de mujeres mentoras y sobre todo su sentido de la justicia.

Claramente el mejor predictor de la actitud e involucración de los hombres ante la igualdad en la empresa es, por tanto, una conciencia amplia sobre la justicia incluyendo la conciencia de una desigual distribución de recursos en la sociedad. Se ha observado además que, aunque se puede educar y desarrollar, esa conciencia de la desigualdad suele estar enraizada en experiencias personales y emocionales. Esto tampoco es muy sorprendente ya que hace tiempo que los psicólogos saben que los humanos tendemos a juzgar una situación como injusta si personalmente nos causa una desventaja. 

El estudio también ha identificado las tres principales barreras a la participación masculina en los programas de  igualdad: apatía, miedo y, en menor frecuencia, ignorancia. Apatía porque muy frecuentemente los hombres desconocen el coste personal que las desigualdades de género les suponen también a ellos, como la presión de ser la fuente de ingresos primaria a nivel familiar, mayor distancia emocional con la pareja y los hijos, o los costes psicológicos y de salud. Miedo de 3 tipos: 1/ a la pérdida de estatus (juego de suma cero: si las mujeres ganan, los hombres pierden, en lugar de ver los beneficios en su conjunto); 2/ miedo a cometer errores (por ser hombres todo lo que hagan estará bajo escrutinio y mal hecho); 3/ finalmente, miedo a la desaprobación del resto de hombres (que les vean ”flojos” o poco masculinos; las reglas de la masculinidad de nuevo en acción). La tercera barrera, ignorancia, puede ser real o percibida y es relativa al conocimiento sobre los sesgos y desigualdades de género. A combatir esta falta de conocimiento no suelen ayudar las organizaciones y muy especialmente sus departamentos de Recursos Humanos, ya que suelen trasladar la idea de que las empresas son sistemas de meritocracia perfecta  y que las políticas de Gestión del Talento no tienen sesgos, es decir, aquello de ”aquí promocionamos a los mejores; nos da igual el género o cualquier otra diferencia”.

Supongo que conocer el estudio que demostraba que los hombres igualitarios cobran menos que los que tienen actitudes tradicionales, podría actuar como barrera adicional para muchos hombres pero también como estímulo adicional para los que ya están comprometidos con la igualdad ya es un ejemplo claro de la necesidad de avanzar hacia una sociedad y una empresa más justa para tod@s.

Entre las recomendaciones que menciona el estudio para mejorar la participación masculina en los programas de igualdad en la empresa están la creación de grupos de hombres para explorar en profundidad todos estos temas, los programas de mentoring cruzados, con mujeres en el rol de mentoras de hombres, y la formación/sensibilización sobre la desigualdad de género para facilitar el conocimiento sobre la existencia de sesgos que son muy reales y con consecuencias muy prácticas para ellas … y para ellos.

El glamour de la igualdad

Este martes pasado en Nueva York tuvo lugar la cena de entrega de los Premios Catalyst, que distinguen las mejores prácticas empresariales en igualdad de género. El evento tuvo lugar en el Waldorf-Astoria,  uno de esos hotelazos lujosos y rancios a partes iguales, y acogió a unas 1600 personas, incluyendo aproximadamente 100 CEOs, es decir presidentes de compañías. Todo un poderío de marco de celebración y de nivel de representación por parte de las empresas.

Tanto glamour se explica por dos factores. Por un lado, la entrega de los premios es también un evento de recaudación de fondos, algo muy frecuente en Estados Unidos, dónde no existe cultura de subvenciones públicas de las organizaciones sociales. En una noche como esta se recuadan literalmente cientos de millones; eso sí, con total transparencia, porque se publica la lista de donantes por tramos de aportación. El segundo factor a tener en cuenta es el nivel de prestigio de los premios, que son el reconocimiento en el área de diversidad más codiciado en Estados Unidos. El proceso de selección es exhaustivo, incluyendo revisión de documentación, entrevistas telefónicas y visitas in-situ a las empresas para certificar las bondades del programa candidato; todo para asegurar que detrás hay un compromiso real con la igualdad y no sólo un escaparate para lograr reputación pública.  Los criterios de evaluación consisten en demostrar conexión con la estrategia de negocio, apoyo de la alta dirección, comunicación a los empleados, replicabilidad por otras organizaciones, originalidad y que se hayan logrado resultados medibles.

Durante la cena fue muy celebrado el video de la organización, que jugaba con la ironía para invitar a los ejecutivos asistentes a mejorar sus resultados (“make your numbers”) en estos tiempos de crisis a través precisamente de la promoción de mujeres, dado el impacto positivo en la rentabilidad que ha demostrado su presencia en los niveles directivos. Así que nada de “rebajar” la agenda de cambios, sino que, una vez más, la línea argumental de éxito es mostrar las evidencias de los beneficios de la igualdad para el negocio.

De los premiados este año me gustó la iniciativa de Baxter International en Asia porque han conseguido un nivel de representación de mujeres paritario en niveles gerenciales y directivos, algo especialmente complicado en esa zona del mundo por multitud de factores culturales.  Hasta en las circunstancias más adversas, “Yes, you can” si de verdad crees que es lo mejor para tu negocio.

Muchas personas pensarán que tanta parafernalia es innecesaria o incluso contraria a los esfuerzos por la igualdad de oportunidades y la inclusión en las empresas, sin embargo ha demostrado su eficacia para conseguir cambios efectivos. Desde luego es una línea infinitamente más productiva que el discurso de “justicia social” al que los directivos son especialmente alérgicos. Claro que tampoco hace falta una puesta en escena tan elaborada como la neoyorkina para ser eficiente. Eventos e iniciativas más discretitos también pueden tener un impacto positivo, como el reciente anuncio de la creación del Charter de la Diversidad en España, que firmaron unas 3o empresas hace un par de semanas con el Ministerio de Igualdad. La iniciativa viene de la mano de la Comisión Europea que está apoyando la creación de charteres de diversidad en Europa. Se trata de fomentar la firma de 10 principios básicos en materia de igualdad y diversidad en las empresas y comprometerse a cumplirlos. Toda la información, incluyendo el proceso de adhesión, está disponible en la página de la Fundación para la Diversidad que se ha creado para difundir e implantar el charter español. En ocasiones acciones tan sencillas como asistir a una cena o firmar unos acuerdos básicos pueden ser el inicio de una nueva etapa en la empresa en materia de igualdad e inclusión, todo depende en gran medida del mensaje que reciban los directivos en cuyas manos está gran parte del cambio necesario.

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ACTUALIZACIÓN 15/Abril/09:  enlace con todas las intervenciones de los Premios Catalyst 2009 y el vídeo de presentación de los premios.

Gestión del Talento en la Industria Farmacéutica

Estoy estos días en Praga en uno de esos hoteles de negocios de 25 plantas y vistas imponentes a toda la ciudad. Eso sí, la conexión a internet pésima, como en la mayoría. Esta mañana hice una presentación sobre Diversity Strategy en una conferencia sobre Gestión del Talento en la Industria Farmacéutica. En la sala unas 60 personas, gerentes y directores de RRHH del sector, desde compañías pequeñas, cuyo nombre no conocía a algunas de las grandes como Pfizer, Novartis o Sanofi-Aventis. Desde luego no parece que el sector esté para muchas fiestas, dada la escasa asistencia y cierta pesadumbre en el ambiente. Los contenidos de las presentaciones flojos;  aburre tanto lugar común sobre el desarrollo, los mentores y demás parafernalia. Biogen ha mostrado la pujanza de una biotecnológica en crecimiento y con muuucho dinero, como el que tenía todo el sector hace no tantos años. Presentaron 3 programas de desarrollo para ejecutivos, directores y gerentes, super bien empaquetados en folleto a todo color, buen ejemplo del marketing aplicado a los Recursos Humanos. Gilead, por su parte, presentó la función de “Talent Acquisition“: un consultor interno que gestiona las docenas de consultoras de selección y headhunting que trabajan para los “hiring managers” (los responsables internos que tienen las vacantes a cubrir). No es la primera vez que escucho este término tan cosificante referido a personas; es digno de un videojuego de ”total talent destruction” con sus héroes y villanos.

Mañana subiré la presentación que he utilizado (imposible hoy con esta red infame). Para la ocasión he incorporado algunas diapositivas del estudio “Talent Management in European Cultures” de Catalyst. Este reciente informe me ha resultado muy oportuno para mostrar ante la audiencia como el género y la diversidad cultural afectan la percepción que se tiene de las distintas prácticas de gestión del talento. Los autores han mostrado que algunas prácticas internas son más útiles que otras para reducir las barreras al avance de las mujeres en las organizaciones. por ejemplo que los procesos de decision sean justos en las promociones, o proporcionar feedback constructivo sobre el desempeño. También que el compromiso con la diversidad del talento tiene un impacto positivo en cómo se percibe el trabajo, la compañía y la intención de permanecer en la misma (retención). El impacto de la diversidad cultural se ha medido en el estudio agrupando los países europeos en 4 categorías: latinos, germánicos, nórdicos y anglo, lo que ayuda a no volverse loco con las docenas de países que tenemos en Europa, cada uno con sus peculiaridades culturales. En fin, que los gestores del talento tienen materia para incorporar la diversidad a sus procesos, aunque no veo yo que eso vaya a ocurrir a corto plazo.

ACTUALIZACIÓN:

Sorprende siempre ver el grado de similitud de las aproximaciones y herramientas que utilizan las compañías en la Gestión del Talento, por ejemplo las típicas matrices 3×3 que miden en un eje desempeño y en el otro potencial. Eso ha quedado claro hoy con las presentaciones de Pfizer, Sandoz (parte de Novartis) y Baxter. Todos parecemos usar los mismos consultores

 Como anuncié previamente, aquí están las diapositivas que utilizé en la conferencia:

A vueltas con el liderazgo femenino: rentables pero no queridas

Saber qué aportan las mujeres a la dirección de las organizaciones se ha convertido en un auténtico filón de opiniones e investigaciones, cuando lo curioso es que la presencia masiva de los hombres se asume como algo natural, sin que nadie se pregunte qué aportan. Veamos algunos de los ángulos de tan productivo debate.

Empecemos por la rentabilidad financiera pura y dura. En un estudio de 2007 llamado The Bottom Line se cruzó la rentabilidad media de las más grandes empresas americanas (Fortune 500) con la presencia de mujeres en sus consejos de administración. Se tomaron datos públicos del período 2001-2004 y se seleccionaron tres indicadores financieros: la rentabilidad sobre recursos propios,  sobre capital invertido, y sobre ventas. La comparación del 25% de compañías con más mujeres frente al 25% de empresas con menor presencia femenina fue sorprendente: la rentabilidad del primer grupo era entre un 40% y un 65% superior, dependiendo del indicador considerado. Había además consistencia entre distintos sectores de actividad. 

Este estudio, realizado por una “non-profit” americana muy respetada llamada Catalyst, se ha convertido en un clásico (existía ya una primera versión de 2004 con resultados similares).  El País lo recogió en el artículo  ”Las empresas con más directivas tienen mejores resultados” con ocasión de la visita de la presidenta de Catalyst en Europa. En blogolandia, también Pilar Jericó se hizo eco de la noticia.

Mucho menos conocido pero igual de interesante es el estudio Female Leadership and Firm Profitability realizado en Finlandia, país que pese a ser uno de los que tiene mayor igualdad de género tiene sus cúpulas directivas sobresaturadas de hombres. El análisis incluyó la friolera de casi 13.000 empresas. En esta ocasión los indicadores financieros eran otros (rendimiento del activo y margen operativo) pero de nuevo se obtuvo una clara correlación entre rentabilidad y liderazgo femenino:  si la dirección general la ostentaba una mujer, o la alta dirección tenía un buen balance de género, la empresa era de media un 10% más rentable.  Los autores incluyeron, además, hipótesis de las posibles causas de esta correlación:  tal vez se debe a mejores capacidades de gestión de las mujeres, o a las dificultades para llegar a la cima que actúan como ”selección natural” de las más brillantes, o tal vez las mujeres tienden a desarrollarse en sectores más rentables o, simplemente existe un tercer factor que conecta el liderazgo femenino y la rentabilidad (por ejemplo que los mejores resultados se deban en realidad a buenas prácticas de gobierno corporativo o una cultura organizativa más flexible y abierta; en definitiva, el estilo de la empresa).

Pero no todo es rentabilidad económica, según algunos analistas, hay otros motivos para potenciar el liderazgo femenino en las empresas: las mujeres se adaptan mejor a nuevas situaciones, son mejores gestores, mejores líderes y además invierten mejor. Por si fuera poco, el estilo de liderazgo femenino encaja mejor con las demandas de la Generación Y, según un estudio de la consultora Hudson. 

Que maravilla,  ¿qué más se puede pedir? Las empresas deberían ir corriendo a aplicar la Ley de Igualdad . Sin embargo, la realidad que todos conocemos es que el ascenso de las mujeres al poder en las empresas sigue siendo lento, y sólo mejora ligeramente en las empresas familiares.

Un artículo de ABC sobre Liderazgo Femenino recogía recientemente algunas de las dificultades a las que se enfrentan las mujeres: desde el papel de los estereotipos en palabras de Celia de Anca, al proceso de socialización y la influencia de la familia según las investigaciones de Alicia Kaufmann.

Más contundente resulta el argumento por el que aunque ellas son estupendas… no gustan. Esa es la línea de Sylvia Ann Hewlett en Likeability and Women’s Leadership que a partir de la experiencia de las Primarias con Hillary Clinton recuerda un estudio de 1990 que puso de manifiesto que la gente responde negativamente a las mujeres asertivas pero admira a los hombres asertivos; y en esa misma línea,  otro estudio, de 2007, que mostró que la “autopromoción” en los hombres se ve como un signo de confianza, mientras que en las mujeres se ve como autombombo y por tanto menos merecedor de apoyo.

Es importante subrayar que hablamos de las percepciones tanto de hombres como mujeres, porque como sugiere el estudio de Catalyst, Different Cultures, Similar Perceptions,  los estereotipos sobre los atributos del liderazgo masculino y femenino son muy persistentes y compartidos. Los hombres suelen verse como mejores para tomar el mando y resolver problemas; ellas en cambio se ven mejores cuidando y apoyando a otros. Como resultado, los directivos de las organizaciones tienden a asignar distintos grados de efectividad a algunas conductas de liderazgo basándose en exclusiva en el género. En tiempos de crisis esto podría reforzar el techo de cristal porque en esas situaciones la tendencia es a reforzar los rasgos del liderazgo asociados con los hombres como la asertividad o la toma de decisiones.

 Lo habitual es que las mujeres sean evaluadas frente al estandar masculino de liderazgo y, como consecuencia, o bien se les ve como muy blandas o muy duras pero nunca en el término adecuado. Si su comportamiento es coherente con el estereotipo femenino se les ve menos competentes para el liderazgo. Pero si no se comportan en línea con el estereotipo son consideradas poco femeninas… y no gustan. Catalyst llama a esto la “Atadura Doble” (Double-Bind Dilemma): o competentes o queridas; ese es su drama. Y con él, el del tejido empresarial, que no saca partido al liderazgo de las mujeres, perdiendo por ello rentabilidad y competitividad.

Haciendo números para cambiar las empresas

Leer cierto tipo de blogs tiene sus peligros. Me refiero a todos esas entradas y opiniones sobre las personas en las empresas, que se agrupan en nombres variados: Recursos Humanos, Gestión del Talento,  Gestión de Personas, Diversidad, Responsabilidad Social o Consultorías varias. Uno de los peligros consiste en transportarse directamente al Mundo de Oz que describen, dónde todo será maravilloso y las empresas serán, por fin, menos jerárquicas, más inclusivas, llenas de talento, todos conciliaremos felices, nos realizaremos como personas y, además, contribuiremos colectivamente a un mundo más sostenible social y ambientalmente. Así, transportado, es fácil que te muevas por los pasillos de tu organización como si este mundo no fuera el tuyo y esperando a que los demás, que por supuesto están en la inopia, vean la luz. En el otro extremo, tras tanta tendencia de futuro, puedes llevarte tal decepción por la mediocridad del mundo empresarial actual y sus miserias cotidianas, que de purito escepticismo caes en la depresión o en querer montar tu propio chiringuito para alejarte definitivamente del lado oscuro.

¿Cómo evitar dar bandazos entre esos dos polos? ¿Cuántos conversos como nosotros necesitaríamos al nuevo estilo empresarial para que se haga realidad? La respuesta podría ser un 30%. Al menos esa es la cifra que se baraja en los temas de flexibilidad y conciliación en el trabajo. Se necesitaría que un tercio de la plantilla se acoja a medidas de flexibilidad, ya sea horario diferente, teletrabajo u otras, para que la cultura de la organización pegue el giro definitivo y tengamos una cultura organizativa flexible perfectamente instalada. Parece que ese mismo número se repite para otras transformaciones de tipo cultural en la empresa.

La cifra mágica la ofrecía la directora europea de Catalyst en una reunión en Paris hace algunas semanas con Directivos europeos de RRHH del sector farmacéutico. El 30% sería el Tipping point, el umbral a partir del cual el cambio es imparable y se consolida. Este concepto de Tipping point viene de las ciencias sociales y lo popularizó el libro de Malcolm Gladwell: sería el punto en el que un fenómeno social se populariza cual epidemia, pasando de ser imperceptible a ser masivo a partir de ese momento.

Me disgusté un poco al enterarme de ese 30% de conversos necesarios porque en mi ingenuidad pensaba que el número sería mucho más bajo, tipo 10%- 15%, y que bastaba con tener en el barco a ciertos puestos clave, como los directivos de Recursos Humanos.

En la misma reunión dónde oí la cifra mágica, algunos mega-directivos asistentes (un pequeño grupo de VPs de la función de Recursos Humanos de la industria Farmacéutica en Europa) eran plenamente conscientes de la necesidad de implantar medidas de conciliación o equilibrio de vida personal y profesional en sus empresas.  Lo veían claro, pero sin embargo no parecían capaces de influenciar a sus organizaciones. Me sorprendió ver a personas con tanta responsabilidad con un desencuentro tan grande entre lo que pensaban y sentían desde el punto de vista personal, y lo que hacían a nivel organizativo (que era básicamente nada).

En el año 1957 un psicólogo social, Leon Festinger, elaboró la Teoría de la disonancia cognitiva que explica que los humanos tendemos siempre a buscar cierta coherencia entre lo que sentimos, pensamos y hacemos.  Desde ese punto de vista, la esperanza es que si hay directivos que ya piensan y sienten de una determinada manera sobre los cambios necesarios en su empresa, acabarán también actuando para buscar el equilibrio entre sus pensamientos, emociones y acciones. Claro que también cabe la posibilidad de que, buscando su “equilibrio cognitivo” acaben modificando lo que piensan y lleguen a la conclusión de que todo era palabrería de consultores y blogs, y que en el fondo no eran cambios realizables, al menos no en sus empresas.