Diversidad Corporativa

La Industria Farmacéutica también tiene sus mercados emergentes: países en los que el desarrollo económico viene acompañado por mayores inversiones en infraestructuras sanitarias y medicamentos. Con los responsables de Recursos Humanos de Merck en estos países, que van desde Polonia hasta Sudáfrica, pasando por Rusia, Turquía o Arabia Saudí, estuve comentando temas de diversidad la semana pasada en nuestra central de Münich. Hablamos de la estrategia de Grupos de Diversidad de la compañía y hubo preguntas cómo por qué llamamos “Black” al grupo de negros o por qué tenemos un grupo interreligioso o generacional. La que se llevó la palma fue la relativa a qué pretendemos con el grupo gay o si los empleados que pertenecen a ese grupo son gays realmente :)También dedicamos especial atención a comentar la representación de mujeres en la compañía, que va desde niveles muy elevados en algunos países del Este (algunos incluso con clara mayoría en todos los niveles de la organización) a otros con representación escasa o nula (i.e. Arabia Saudi).

El bloque de países emergentes es tremendamente diverso, en nivel de desarrollo económico, religión, sistema político o composición étnico-cultural. Es necesario ser consciente de esas relaciones interculturales en un grupo de profesionales tan diverso. Pero eso no es algo extremadamente complicado. Recientemente, en una conferencia por internet, el profesor Gary Weaver, fundador del Intercultural Management Institute de la American University, comentaba que sólo se necesita “empatía cultural”. Una empatía que no es sinónimo de identificación ni de acuerdo con la otra cultura. Este profesor también comentaba que algunos rasgos de personalidad hacían que las interacciones interculturales fueran ineficientes: poca tolerancia a la ambigüedad, alta orientación a la tarea (o alta necesidad de logro personal) y finalmente, inflexibilidad mental. La tranquilidad viene de saber que, según él, muy poca gente tiene estos rasgos y que el verdadero riesgo está en la falta de conciencia personal sobre los propios valores culturales.

La pertenencia a un país es uno de los terrenos dónde más fácil es caer en estereotipos, esas macro atribuciones que hacemos porque alguien es rumano, árabe o argentino. Las diferencias en valores entra las distintas culturas hacen que tengamos que hacer algunas generalizaciones. Pero según Gary Weaver hay una diferencia fundamental entre estereotipos y generalizaciones, y es que los primeros son atribuciones que hacemos a todas las personas en todas las situaciones, mientras que cuando generalizas dejas la puerta abierta a otras posibilidades. 

Yo a partir de ahora ya tengo la duda permanente cuando hablo: ¿dejaré suficientemente claro que estoy generalizando pero no estereotipando? La diferencia no siempre es evidente.

Rayona Sharpnack es la fundadora del Institute for Women’s Leadership, una consultora especializada en programas de desarrollo de liderazgo femenino, incluyendo coaching personalizado para directivas. Ella fue una de las ponentes del Executive Forum que comenté en la entrada Diversidad desde San Francisco.

Rayona, con miles de horas de experiencia en coaching, describe en su libro Trade Up, cómo rediseñar el liderazgo y la vida, comenzando por transformarse uno mismo.  Puede sonar algo místico pero en realidad es Psicología Cognitiva básica. La esencia del enfoque es que lo que pensamos influye en nuestras acciones y en el impacto que generamos en el trabajo y en los demás. Y lo que pensamos responde a un contexto interior que tomamos como realidad pero que está hecho de conclusiones sobre nosotros mismos y sobre el mundo. Para cambiar ese contexto interior tenemos que cambiar el lenguaje con el que nos hablamos, porque el lenguaje más allá de propiedades descriptivas sobre la realidad tiene también propiedades generativas; nos ayuda a describir el futuro y por lo tanto hacerlo realidad.

Rayona ha trabajado con cientos de mujeres para cambiar, por ejemplo, contextos personales del tipo ”no puedo avanzar más en mi carrera debido al techo de cristal” pero también para transformar, a través del liderazgo personal, culturas organizativas muy masculinas (estilo guerrero solitario que puede con todo) en culturas colaborativas. Porque los líderes, a través de su contexto personal, influyen, y mucho, en el contexto que crean para los demás: crean los ”campos de juego” que posibilitan, o dificultan, que los demás puedan colaborar.

El liderazgo es siempre muy personal: empieza por uno mismo, por la propia forma de ser. Dar a conocer cómo vemos el mundo y qué consideramos cierto sobre nosotros mismos  y sobre los demás ayuda a generar relaciones más profundas y por lo tanto a contribuir a entornos de confianza. Es frecuente que en el trabajo no haya tiempo suficiente para generar “confianza ganada” pero es fácil generar “confianza otorgada” a través de la apertura personal. Cuanto más revelamos de nosotros mismos más contribuimos a que la confianza forme parte de las relaciones de trabajo.

El mundo empresarial necesita contextos personales y organizativos que amplien las posibilidades, no que las empobrezcan y líderes que hagan grande el campo de juego mental propio y de los demás. Sin embargo lo más habitual son mundos organizativos con líderes que empequeñecen el contexto del trabajo y con empleados poco comprometidos y satisfechos. Mundos en los que los empleados hacen trabajos rutinarios y tienen carreras totalmente limitadas, aunque luego, misteriosamente, desarrollen a nivel social, comunitario o personal, claros roles de gestión y liderazgo. Así empleados relegados en la empresa son fuera de ella presidentes de comunidades de vecinos, activos miembros de la asociación de padres del colegio, o asumen cargos de responsabilidad en ONGs. Grandes contribuciones fuera de la oficina porque dentro el mundo se les queda muy chico.

PD: Para los que conozcan A dos metros bajo tierra, todo esto recuerda bastante a “El Plan” de la señora Fischer, aquellos seminarios a los que la mujer asistía en la Temporada 2 para construir nuevos cimientos a su casa, o directamente mudarse a una casa más grande. Ella también decía lo de “tu casa sólo se abre desde el interior”.

… entornos de trabajo flexibles. La relación parecería bastante evidente, pues  cuando hablamos de flexibilidad en los modelos de negocio nos referimos a organizaciones con capacidad de adaptación a un entorno cambiante y a unas necesidades de los clientes también cambiantes. Eso implica a su vez que los empleados estén predispuestos a cambios y, muy frecuentemente, a esfuerzos adicionales para responder a las demandas de la organización. En ese contexto, parece lógico pensar que la empresa debe facilitar, a su vez, las necesidades de sus empleados, dándoles la flexibilidad necesaria para que puedan ajustar y armonizar sus responsabilidades personales con las del trabajo.

¿Por qué, entonces, los mismos directivos que hablan de desarrollar modelos de negocio flexibles encuentran tantas dificultades para introducir fórmulas de trabajo flexibles?. Básicamente porque asocian automáticamente la flexibilidad a ”beneficios” para los empleados, en lugar de ver su dimensión estratégica. Piensan en flexibilidad y automáticamente visualizan reducciones de jornada, con lo que se les dispara la ansiedad ante el impacto en la productividad. A menudo, además, los departamentos de Recursos Humanos participan de esta lógica. Este ”des-posicionamiento” de Recursos Humanos es muy sorprendente porque hay múltiples evidencias de los beneficios de la flexibilidad, en atracción y retención de talento, pero también en mejora de los índices de compromiso y satisfacción. Vamos, que tienen una oportunidad en bandeja para ser estratégicos de verdad.

El informe de Deloitte “Flexibility and Choice” sitúa muy adecuadamente el tema, al partir de determinados cambios sociales: nueva estructura familiar con los dos miembros de la pareja trabajando (algo ajeno al modelo más frecuente de directivo actual que es hombre y con mujer en casa); dobles ingresos que posibilitan otras opciones (en Holanda, por ejemplo, más del 60% de las mujeres trabajan en jornadas reducidas, tengan hijos o no, generando un mercado de talento part-time); o cambios de valores en las nuevas generaciones, como la reducción del interés único en el trabajo o la redefinición del éxito laboral. El informe también menciona explícitamente la importancia que tienen las fórmulas de flexibilidad informal (demandas  puntuales de los empleados) y no sólo de los acuerdos más estables tipo teletrabajo o modificar horarios de forma permanente.

Pero por muy evidente que sea que la flexibilidad es positiva para el negocio, o que jugará un papel fundamental para atraer y retener el talento de las generaciones X e Y (simplificando, menores de 40 y de 30 respectivamente) el proceso de cambio interno en las empresas no es ni fácil ni rápido. De hecho, muchas empresas fracasan o simplemente generan políticas formales de flexibilidad que rara vez son aplicadas por carecer del enfoque estratégico y de comunicación adecuado.  En ”Overcoming the Implementation Gap: how 20 leading companies are making flexibility work” se encuentran buenos ejemplos y trucos para minimizar las probabilidades de fracaso. 

El tirón de la flexibilidad es evidente.  Prueba de ello es que en la recién anunciada Lista de Best Workplaces España 2008 uno de los puntos que han enfatizado los medios de comunicación ha sido la mayor flexibilidad que otorgaban a sus empleados y cómo frente al tiempo de presencia la gestión estaba basada en objetivos. Claro que el lado perverso está en cuales son esos objetivos porque también puede ser que al final entre casa y oficina te pases el día trabajando. En cualquier caso, precisamente las empresas de la lista no lo deben hacer mal porque hay que recordar que 2/3 de la puntuación se obtiene de las opiniones directas de sus empleados.

Tal vez sea una leyenda urbana, pero se dice que muchos altos directivos son clientes habituales de la bola de cristal. No sé si encontrarán mucha utilidad para dirigir sus empresas en el tarot o las cartas, pero sin duda les sería útil estar algo más al tanto de las investigaciones y avances en el terreno del liderazgo y el management. 

Una fuente de información futurista pero nada esotérica para desarrollar visión y liderazgo estratégico es el estudio The World in 2018 recién publicado por el Chartered Management Institute. Esta organización británica ha realizado entrevistas a líderes, futurólogos y académicos, y ha analizado las principales tendencias actualmente en UK para realizar una proyección a 2018 de lo que puede ocurrir en el mundo del trabajo. De una forma bastante poética, distinguen entre un futuro probable, basado en asunciones, un futuro inesperado, basado en posibles sorpresas, y finalmente un futuro deseado, basado en la visión de los líderes a los que han entrevistado.

De todos los mundos futuros el que tiene claras implicaciones para las empresas hoy es el futuro probable, el que llaman “The World Continued“, un “mundo continuado” que reflejaría con mayor grado elementos de lo que ya está ocurriendo en la actualidad. Así por ejemplo, parece claro el papel creciente de ciertas potencias (Rusia, Brasil, India y China) que obligará a un mayor entendimiento de la diversidad y de otras culturas. Habrá una polarización del mundo de los negocios entre grandes corporaciones y negocios basados en comunidades virtuales; los modelos de negocios serán mucho más centrados en el cliente… y en el empleado. La innovación y la creatividad serán críticas para la mayor parte de las tareas, al igual que la necesidad de desarrollar habilidades sociales y emocionales. Será muy evidente también en el futuro la mayor diversidad de la población, y por lo tanto, del talento. La creciente diversidad cultural y generacional requerirá ajustes organizativos pero también nuevos estilos de liderazgo y gestión. Los empleados tendrán necesidades crecientes derivadas del cuidado de mayores y niños y los límites entre su vida personal y profesional se difuminarán; las organizaciones y los líderes no tendrán que ayudar a que los empleados ”equilibren” sus vidas sino que tendrán que dotarles de la flexibilidad y los beneficios adecuados para que realmente las puedan armonizar.

Finalmente, para los curiosos sobre los otros mundos, algunos apuntes. El futuro inesperado nos puede traer desde un ciber ataque masivo que colapse la economía, a un mega terremoto en Japón que arrase parte de Tokyo y Osaka y colapse el sistema financiero al obligar a ese país a retirar fondos para la reconstrucción. Otras posibilidades: un mundo geriátrico en el que la vida humana se ha prolongado hasta los 120 o un escenario en el que los inmigrantes abandonan masivamente el mundo occidental y vuelven a sus países de origen a medida que sus economías se desarrollan. Y, por último, una de las posibilidades que me ha arrancado una sonrisa: una rebelión general de la nueva generación que ve el trabajo como expresión de su personalidad y se niega a ocupar lo que perciben como “puestos de trabajo sin sentido”. Realmente genial.

Vistos en su conjunto creo que los cambios en marcha y el futuro que van configurando va a ser extremadamente positivo. Pero quizás ahora confundo el mundo probable con el mundo deseado…

Estrenamos Ministra de Igualdad y el Presidente del Gobierno ha declarado con contundencia que la apuesta política por la igualdad de hombres y mujeres será uno de los tres pilares del nuevo Ejecutivo.

Con este marco político y la entrada en vigor de la Ley de Igualdad, el mundo empresarial se pone en marcha. Esta semana unas 600 personas asistieron a la Jornada sobre la implantación de la nueva ley que organizó APD en Madrid. Un número de participantes sin duda asombroso para lo que se suele mover alrededor de eventos del área de Recursos Humanos.

Durante la Jornada se presentó el Monitor Español de Igualdad Laboral (MEIL), un estudio elaborado por Villafañe & Asociados y el Instituto de Empresa para evaluar las mejores prácticas de igualdad en España. Sin grandes sorpresas: presencia de mujeres escasa en los puestos más altos (8% en Alta Dirección y 17% en Dirección), tendencia a la equiparación de salarios aunque persisten diferencias y medidas de conciliación relacionadas con el cuidado familiar utilizadas mayoritariamente por mujeres.  Este año MEIL ha consistido en una evaluación mediante encuesta a 124 empresas pero el año que viene quieren elaborar un ranking con las mejores empresas y a futuro convertirlo en una certificación.

En la Jornada intervino también un socio de Garrigues, Federico Durán, que llamó la atención de la contradicción de hablar tanto de la igualdad como ventaja competitiva (por cierto, era el subtítulo de la Jornada) cuando en la práctica se impone a golpe de ley. El riesgo era a su juicio que la presión legal podía hacer que el foco empresarial se pusiera en la evitación de sanciones y no en los avances reales. También clarificó la diferencia entre desigualdad y discriminación, algo que está generando confusión en la aplicación de la ley, ya que se pueden dar situaciones dónde haya menor presencia de mujeres en determinados puestos de trabajo (por ejemplo ingenierías o puestos informáticos) que no tengan nada que ver con situaciones discriminatorias. En conjunto tuvo una intervención muy interesante aunque chirriaba un poco oirle hablar todo el tiempo de “sexos”, como si no se enterara de que una cosa es lo genético/biológico y otra el género como algo social.

El resto de la Jornada consistió en dos mesas redondas. Una de agentes sociales (UGT, CCOO y CEOE) y otra de experiencias prácticas de empresas, como INDRA o el Plan de Igualdad del Grupo Santander que incluye hipoteca cero en el primer año de excedencia por maternidad.

La Ley de Igualdad ha sido muy controvertida en el mundo empresarial pero no cabe duda que ha generado un interés inusitado por el tema y ha situado definitivamente la igualdad de género en la agenda de las empresas. Habrá que esperar algún tiempo para analizar el avance real que genera, pero sospecho que en cualquier caso globalmente será mayor que el que se hubiera producido de continuar la inercia que llevaba en este tema el mundo empresarial.

Se ha publicado hace unos días la lista de las 2008 Top 50 Companies for Diversity, el ranking de mayor relevancia en el mundillo de la Diversidad. La lista se confecciona siguiendo un método que evalúa, mediante una encuesta de 200 preguntas,  cuatro dimensiones: Compromiso del presidente de la compañía, Capital Humano (indicadores de Recursos Humanos de selección y promoción), Comunicaciones Corporativas y Organizativas y, finalmente, Diversidad de Proveedores. La publicación detalla además un perfil de cada una de las compañías, mencionando sus puntos fuertes para aparecer en la lista. Este año Merck aparece en el puesto 21 y estoy convencido de que subirá aún más arriba en los próximos años.

En meses posteriores la publicación va anunciando listas específicas de Top 10 para determinadas dimensiones: mujeres ejecutivas, latinos, LGBT (por cierto, todas aquellas compañías que no ofrecen beneficios de salud a las parejas de sus empleados, con independencia de la orientación sexual, son automáticamente excluidas del Top 50), asiáticos, afro-americanos, personas con diversidad funcional… Este año, por primera vez , también tendrán una lista de “Diversidad Global” que supongo se refiere a actuaciones fuera de Estados Unidos, lo que confirmaría mi percepción del interés creciente de las compañías por globalizar sus prácticas de diversidad en todo el mundo.

El fenómeno de las listas de “mejores empresas” va en aumento. Son por un lado un escaparate, una forma de mostrarse ante potenciales empleados y clientes como empresas de referencia en cuanto a su entorno de trabajo. Pero también son una herramienta poderosa de cambio organizativo; una forma de compararse con los demás que genera interés por no quedarse atrás e impulsa la implantación de nuevas políticas y prácticas.

A menudo se oyen voces críticas sobre el valor de estas iniciativas, como la lista Best Place to Work, o los Premios Empresa y Sociedad 2008 que acaban de ser anunciados. No es infrecuentre encontrar empleados en empresas galardonadas y bien situadas en los rankings, que narran realidades alejadas del discurso corporativo y vidas casi casi miserables. Y aún así el valor de las listas es incuestionable porque tarde o temprano la empresa tiene que alinear lo que muestra hacia afuera con su realidad interna o pondrá en riesgo su reputación corporativa. Además es frecuente que la metodología de estas listas incorpore una encuesta directa a una muestra de empleados así que si su percepción general no es positiva la empresa tendrá imposible hacerse un hueco entre las mejores.

La semana pasada asistí en San Francisco a un Executive Forum organizado por Out and Equal.  Esta organización es una non-profit americana que trabaja por entornos de trabajo que sean inclusivos para Lesbianas, Gays, Bisexuales y Transexuales (LGBT).  Durante su Annual Summit se realizan más de 100 talleres y múltiples ponencias, y asiste un número creciente de profesionales. El éxito del Congreso anual les ha decidido a organizar en esta ocasión un encuentro reducido sólo para ejecutivos. Y claro, ningún sitio mejor que San Francisco, la ciudad mito y Meca del mundo gay, para comenzar el encuentro y networking de ejecutivos fuera del armario.

Participamos un total de poco más de 20 personas, pertenecientes en su mayoría a grandes empresas americanas, como Dell, IBM, Disney, Ernst & Young o PepsiCo. Yo era el único representante de Merck y el único no americano de los presentes.

Contamos con la presencia de un par de ponentes externos, una especialista en coaching y desarrollo directivo orientado a mujeres (pero cuyo método no entiende de géneros) y el fundador de una cadena de hoteles. Ambos serán ocasión de entrada aparte. El resto del Executive Forum consistió en discusiones con facilitadora alrededor de los cambios sociales, políticos y empresariales respecto a la población LGBT, las implicaciones del armario corporativo en la vida y carrera de los ejecutivos, o las posibilidades de hacer networking. Pero, sin duda, el tema estrella fue el de la autenticidad y sus implicaciones para el liderazgo.

La idea base es que un líder se caracteriza por su capacidad para influenciar a otros a través de conversaciones. A través de esas conversacione se construyen relaciones con los demás en las que la confianza es un factor fundamental. Esa confianza, es difícil de ganar o de otorgar, si no se percibe que el líder es auténtico. Ahora bien, la autenticidad es de algún modo algo dinámico; un continuo. Todos nos movemos en cierto punto de la escala y consideramos el riesgo que implica mostrarnos a los demás con los menos filtros y máscaras posibles. Las implicaciones para gays y lesbianas son evidentes, pues la orientación sexual es parte de lo que son como personas. Y dar lo mejor de si mismos en el trabajo implicaría poder mostrar su mejor versión como personas. Pero la gran pregunta es ¿es la autenticidad parte del sistema imperante en las organizaciones? ¿responde el modelo dominante de liderazgo a estas características?