Mentalidad de negocios estrecha

Los directivos no leen, eso lo sabe cualquiera que se mueva un poco en el mundo empresarial. O digamos que leen poco. Alguna vez se atreven con uno de esos libros de gestión sencillitos, en plan cuenta-cuentos empresarial, como el del famoso queso desaparecido. Conste que esta falta de hábito lector tiene efectos positivos, ya que posibilita en gran medida el mercado de consultoría, que es capaz de transformar cualquier lectura en un nuevo servicio de alto valor añadido.

Leyendo el blog conGestión de Personas me enteré de un boicot a la empresa Hyatt en Boston. El motivo: haber despedido a un colectivo de unos 100 trabajadores, no sindicalizados, de la limpieza y contratar en su lugar a otros temporales, por mitad de precio y sin seguro médico. Suena a lo de siempre, “business as usual”: para mejorar la rentabilidad se ajusta el gasto y eso produce “daños colaterales”. Lo que ha sido inesperado ha sido el boicot a la cadena, iniciado por el Gobernador de  Massachussets, quien no se ha limitado a mostrar su malestar por escrito sino que ha salido en televisión para dejar clara su total oposición. El llamamiento al boicot, realizado a finales de septiembre, ha sido secundado por numerosas organizaciones, como los taxistas de Boston. Las acciones de protesta se han extendido a otras ciudades americanas y siguen generando adhesiones, como la del Jewish Labor Committee, que llamaba esta misma semana al boicot por parte de los judíos.  

Las desventuras de Hyatt han tenido mucha cobertura mediática, y han generado variados análisis, como en los blogs de Harvard Business Review, dónde se pone el acento en el daño para la marca. Pero que nadie se alarme, esto no es el inicio de una revuelta popular contra las decisiones corporativas. Yo llevo toda la semana en Estados Unidos y el país parece realmente más preocupado por las infidelidades de Tiger Woods. Además, Hyatt ha salido recientemente a bolsa en Nueva York y sus acciones se revalorizaron un 12% en su debut, a mes y medio de lanzamiento del boicot. 

El valor en bolsa de Hyatt es precisamente el núcleo del problema, ya que ilustra que Wall Street y los mercados de capital siguen apostando por el valor exclusivamente financiero y a cortoplazo. El profesor de Harvard Umair Haque se refiere a esto como “valor estrecho”, un valor hecho exclusivamente de sobrevalorar la  rentabilidad financiera e ignorar los verdaderos costes sociales, ambientales o para las personas de las actividades de negocio. La alternativa es crear “valor ancho”, un valor hecho no sólo de beneficios sino de resultados positivos para los demás (“outcomes” y no sólo “income”). En eso precisamente consiste la verdadera innovación, en generar valor para los demás, y no simplemente en generar caja a partir de optimizar un proceso o servicio, como inventarse otra hipoteca basura, o … substituir trabajadores con cobertura médica por otros peor pagados y sin seguro sanitario.

Hay disponible una versión de la historia de Hyatt en youtube, y también más ideas sobre la verdadera innovación y el valor “ancho” en los negocios en este audio de Umair Haque… para los que no leen .

Microdiscriminaciones laborales

Sentirse excluido en el trabajo no requiere pertenecer a ninguna gran categoría de diversidad. No es necesario ser mujer, negro o gay. En realidad, cualquier persona puede recuperar fácilmente algún momento laboral en el que se ha sentido excluido injustamente de una conversación,  reunión o simplemente de un correo electrónico. No son abiertas discriminaciones sino pequeños detalles:  un mirar para otro lado, un no prestar atención cuando alguien comienza a hablar…  Micromensajes  que sin embargo pueden tener un gran impacto en el estado de ánimo y la productividad.  Se transmiten a través de las expresiones faciales, los gestos, el contacto visual o la elección de ciertas palabras, y pueden ocurrir en muy diferentes contextos: cuando te saludan,  al presentarte a otras personas, en una reunión… 

La primera investigación sobre el poder de estas pequeñas discriminaciones cotidianas es de hace más de 20 años y fue publicada por el MIT: Barriers to Equality: The power of subtle discrimination to mantain unequal opportunity. En esta publicación se acuñó por primera vez el término microinequities que tiene su propia entrada en la wikipedia. Hoy el término ha ganado cierta popularidad, dispone de sus consultores especializados, ha sido objeto de un resumen ejecutivo del Conference Board y ha atraído la atención de distintas publicaciones como DiversityInc o Time.  

Estas micro-discriminaciones son muy frecuentes. Una breve conversación puede acumular decenas de micromensajes, tanto verbales como no verbales, que lleven ímplicitamente una señal de desaprobación o minusvaloración.  Pensemos por ejemplo en qué transmitimos cuando alguien nos habla y nosotros estamos pendientes de la blackberry o el móvil. Supuestamente estamos siendo productivos y la quintaesencia del “multitasking” pero también lanzamos un mensaje de la importancia relativa del interlocutor para nosotros:  es un comportamiento que nunca haríamos delante de nuestro jefe o un alto ejecutivo de la compañía.

¿Qué puede hacer una persona que se siente objeto de una microdiscriminación? No se trata de sobrereaccionar sino manejar la situación con cierta asertividad. Si te interrumpen al hablar siempre puedes dejar claro que no has terminado todavía. Si te han excluido de un email , puedes pedir que te incluyan la próxima vez.  Muchas microdiscriminaciones no son intencionadas así que a priori es preferible asumir que la otra persona no lo ha hecho a propósito.  Si realmente fue inintencionado, el comportamiento parará cuando lo hagas notar. También tiene mucha importancia el papel que adoptan los observadores de la situación. No sólo el  jefe, que marca si las microdiscriminaciones son aceptadas o no en su presencia, sino que cualquier otro observador puede influir en gran medida en la situación.

El concepto de “microinequities” supone un complemento muy interesante a todos los programas de formación en temas de diversidad centrados en una dimensión específica (género, raza, discapacidad…). Sin meterse en grandes charcos de estereotipos y  sin usar gruesas palabras del estilo sexismo o racismo, consigue poner la atención en comportamientos, a menudo inconscientes, que todos podemos emitir o recibir.  Dar un nombre a estos pequeños comportamientos de exclusión, facilita que puedas decir con una sonrisa que te están “microdiscriminando”.

Gestión práctica de la Diversidad de Género

Hace años que mi empresa, la farmacéutica MSD, establece objetivos de mejora de la presencia de mujeres en los niveles directivos. Nadie, creo, los interpreta como una cuota. No fijan un mínimo número de promociones o contrataciones sino que establecen un determinado aumento en el porcentaje de mujeres en esos puestos.  Tampoco generan controversia, más bien cierta indiferencia. Simplemente forman parte del paisaje anual de métricas a mejorar. Su peso es de un 3% sobre el total de objetivos que tiene cada año un país o división (el total de objetivos vinculados al área de Cultura y Recursos Humanos es de un 10%).

Muchas personas ven absurdo fijar objetivos para la diversidad de género con el argumento de que hay que promocionar a los puestos directivos a los mejores, algo en lo que, sin duda, estamos todos de acuerdo. Sin embargo, fijar objetivos es una consecuencia lógica de analizar que la presencia de mujeres en la dirección tiene un valor estratégico para una compañía farmacéutica. Las mujeres juegan un papel fundamental en decisiones sobre salud en todo el mundo y son una parte cada vez más relevante del colectivo de pacientes y clientes. Los objetivos de género en MSD  no están vinculados a ley alguna; son comunes en todo el mundo, incluido un país como Arabia Saudí, dónde toda la plantilla estaba compuesta por hombres hasta este mes de noviembre, en el que por primera vez, después de muchas dificultades, hemos incorporado a 4 mujeres en puestos de ventas.

Tener objetivos de diversidad de género es importante para lograr avances reales. Es una cuestión de coherencia, porque los objetivos son parte consustancial a cualquier área de gestión dentro de la empresa: satisfacción de clientes, ventas, ahorros, retención de talento o clima organizativo. Cada empresa debe fijar sus propios objetivos si llega al convencimiento de que una mayor presencia de mujeres redundará en la competitividad futura de su negocio. Si no lo ve claro, siempre puede seguir esperando unos años hasta que sus clientes la acaben viendo como una organización rancia y obsoleta y el talento empieza a huir hacia empresas más contemporáneas.

Obviamente fijar objetivos de género para los niveles directivos, tanto a largo plazo como anuales, no es suficiente. Es necesario analizar la presencia de mujeres en los puestos intermedios pues de ahí saldrá la cantera para los puestos directivos a futuro. Habitualmente en Recursos Humanos existen un montón de categorías para los niveles de los puestos de trabajo, por ejemplo entre 10 y 14 en mi empresa, dependiendo de la división. Obviamente analizar una docena de niveles distintos y fijar objetivos para todos ellos resulta poco práctico. En su lugar yo creo que es suficiente analizar la plantilla en 3 niveles: presencia global de mujeres, %  en los mandos intermedios y % en  la alta dirección. Cada empresa puede decidir qué niveles organizativos engloba en los puestos intermedios y directivos. Esta agrupación de niveles es muy práctica para analizar la situación de las distintas divisiones utilizando una matriz  2×2 como muestra el gráfico adjunto:

A partir de aquí se requiere una gestión continua de los indicadores de movimientos en la plantilla, incorporaciones, promociones y rotación, para analizar en qué medida contribuyen a la consecución de los objetivos o no. Este análisis es imprescindible porque la presencia de mujeres a nivel gerencial o directivo es la resultante de una serie de factores dinámicos: a favor suman las incorporaciones y promociones, y en contra, la rotación (voluntaria o forzada) y la movilidad hacia otras áreas (por promoción o movimiento lateral).

El mes de noviembre en Madrid está repleto de eventos sobre Diversidad de Género. La semana pasada se celebró el II Foro de la Diversidad dedicado a este tema en la sede de la CEOE. El día 19 el Ministerio de Igualdad organiza la Jornada Mujeres, Empresa y Liderazgo. Y por último, el 25 se celebrará una nueva jornada sobre el tema  en el Banco Santander. Participo en estos tres eventos y en ellos compartiré los planteamientos que he reflejado en esta entrada. Creo que pasar del discurso de la diversidad de género a los hechos es relativamente sencillo. Al menos, no hacen falta grandes herramientas de gestión, tan sólo algunas ideas claras y voluntad de acción. 

Líderes demasiado ordinarios

Criticar a los jefes es un deporte nacional, y seguramente también global. En parte es entendible porque la persona a la que reportas tiene una gran influencia en tu vida y es lógico querer ser exigente y no ponerse en manos de cualquiera. Pero además parece que rajar de los jefes tiene una función terapeútica porque se traslada la responsabilidad al de arriba y no se asume ninguna responsabilidad propia sobre la situación.  La realidad es que tener un jefe mediocre, o directamente manta, requiere todo un esfuerzo de gestión del bajo desempeño inversa para ”desvincularse” lo antes posible, en caso de que no haya mejora perceptible.  Pero no parecen ir por ahí los tiros. El mismo estudio que recientemente informaba de que más del 40% de los jefes españoles suspende en opinión de sus colaboradores,  arrojaba también el sorprendente dato de que poco más de un 20% de los colaboradores estaría dispuesto a “arriesgarse” a tener jefe nuevo. Yo ya no entiendo nada:  ¿preferimos entonces quedarnos con los jefes flojos, a los que suspendemos, simplemente porque  ya los conocemos?.

En el extremo opuesto al de los jefes malos, hay una investigación muy completa sobre “Líderes Extraordinarios” (libro disponible en versión digitalizada de Google). El estudio se realizó con más de 25 mil directivos en Estados Unidos, Europa y Asia entre los años 1999 y 2002, y se preguntó sobre sus competencias a colaboradores directos y otros compañeros (evaluación de 360º). La valoración se centró en 16 competencias agrupadas en 5 dimensiones: “Liderar el Cambio”, “Orientación a Resultados”, “Carácter”, “Capacidades personales” y “Habilidades Interpersonales”. El objetivo era además medir el impacto en resultados de un valor superior de esas competencias, así que se correlacionó la puntuación que obtenían los líderes con indicadores como la satisfacción de clientes, la rentabilidad, los incrementos en ventas o los niveles de compromiso (engagement) de los empleados. Como resultado de todo ello se identificó un colectivo de super-líderes, los extraordinarios, que se situaban en el 10% de las valoraciones más altas y para los cuales los indicadores de resultados  se disparaban de manera significativa. 

El año pasado se realizó una réplica del estudio en España: The Extraordinary Leader Research España 2008.  Corrió a cargo de la consultora P&A  con el patrocinio de la Fundación Caixanova.  Se evaluaron 350 directivos de 70 empresas diferentes. En el 70% de los casos la plantilla de la empresa era inferior a 250 empleados. Mayoritariamente los directivos evaluados fueron hombres (un 83%), de distintas edades, areas funcionales y sectores de actividad. 

Los resultados han puesto de manifiesto que nuestros directivos tienen un perfil de competencias con una forma  similar al internacional, con las mismas fortalezas y debilidades. Pero sorprendentemente el perfil medio español está 16 puntos por debajo del internacional, situándose en el percentil 34 en lugar del 50 (más bien flojitos, vamos).   Las mayores diferencias se encontraron en las competencias:  ”Experto técnica y profesionalmente“, “Establece metas realizables y retadoras” y “Muestra gran integridad y honestidad“. En el caso de los líderes extraordinarios (el 10% superior de la muestra), las principales diferencias se encontraron de nuevo en la competencia ”Establece metas realizables y retadoras“, y en  “Construye Relaciones” y “Favorece el desarrollo de otros“.  Parece que además de tener problemas para gestionar por objetivos, nuestros mejores líderes tienen oportunidades de desarrollo en competencias del área de  ”Habilidades Interpersonales“. Ya sabemos, por tanto,  las 3 prioridades a incluir en nuestro plan de mejora del desempeño para los directivos españoles, ya sean ordinarios o extraordinarios. La buena noticia es que nuestros empleados muestran niveles similares de compromiso/engagement a los de la muestra internacional, así que no parece afectarles demasiado que los perfiles de los líderes muestren puntuaciones más bajas.

Los autores del estudio apuntan algunas explicaciones a los resultados inferiores de la muestra española. Desde la falta de tradición y cultura de medir competencias, hasta nuestra tendencia cultural hacia la crítica (que podría agudizarse en ocasiones como esta, al ser la primera vez que se pregunta).  Sea cual sea el motivo, nuestros líderes parecen ser bastante más ordinarios que extraordinarios.

Alrededor del compromiso o engagement

Me encanta apuntarme a las jornadas sobre tendencias en Recursos Humanos y gestión empresarial. Es algo que suena muy “cool” y te transmite esa idea de que vas a estar a la última simplemente por asistir. Esta semana se ha celebrado una de esas sesiones, organizada por APD, bajo el título “Tendencias internacionales en Liderazgo y Management. Liderar en tiempos de cambio“. Un marco incomparable: el Casino de Madrid. Una apertura clásica:  el liderazgo como una especie de luz en tiempos de cambio turbulento. Y un público con demasiadas corbatas. Vamos que la puesta en escena era de poca tendencia, la verdad, y más bien consistía en un refuerzo de la estética y el discurso más tradicional. Con todo, hubo una ponencia con bastante interés, la de Pablo Riera, presidente de la consultora P&A, con sede en Vigo, que revisó una investigación del Conference Board sobre Engagement, al que el ponente se refirió todo el tiempo como Compromiso. 

La gestión del compromiso o engagement es, en mi opinión, un tema que puede hacer evolucionar el actual modelo de gestión empresarial hacia uno que aúne rentabilidad y, digamos, humanismo. Tiene además conexiones con los programas de gestión de la diversidad ya que tiene bastante sentido pensar que una adecuada gestión de la diversidad y la inclusión en la empresa mejorará los niveles de engagement de la plantilla. Sin embargo hay mucha confusión alrededor de este  concepto. Para empezar con el nombre. La entrada sobre engagement en la Wikipedia (más completa en su versión en inglés) o el artículo Employee Engagement: What exactly is it? ayudan un poco a aclararse. Se supone que el engagement es algo más completo y elaborado que el simple compromiso con la organización, una especie de involucración profunda de los empleados con la empresa que se traduce en resultados muy prácticos como la disposición a realizar un esfuerzo especial, permanecer en la empresa (no querer irse) o hablar bien de ella y recomendarla a otros.  El interés empresarial por el engagement está basado precisamente en ese impacto en indicadores de productividad y retención pero también en aspectos críticos para el negocio como la relación con la innovación o el servicio al cliente.

En mi empresa hemos pasado ya por varias encuestas de engagement con modelos y preguntas diferentes. Ha cobrado tal relevancia que incrementar los porcentajes de empleados “engaged” forma parte ahora de los objetivos en todos los países. La ponencia de la jornada de APD giró precisamente alrededor de las investigaciones más recientes sobre este tema a nivel internacional. 

El Conference Board realizó en 2006 una revisión de los estudios más importantes realizados sobre el engagement hasta la fecha. Se puso de manifiesto que casi cada una de las consultoras afamadas tenía su propia definición y modelo de medida (Gallup, Towers Perrin, Mercer, DDI…). Había bastantes inconsistencias en los resultados aunque también algunos temas comunes, como la importancia otorgada a la relación con el supervisor directo para predecir hasta que punto un empleado está comprometido/engaged . Un posterior estudio, de 2008, se diseñó con la idea de determinar si existían predictores comunes en todo el mundo para el engagement. Ese segundo estudio se realizó en 11 países y participaron 13 empresas globales, como Accenture, HP, Maersk o Schering-Plough. Como resultado se obtuvo un único índice para medir el engagement y una serie de predictores que influyen en el resultado pero cuya importancia varía entre países, como la cultura y procesos de Recursos Humanos, el estilo de gestión de la empresa, el diseño de los puestos de trabajo, el entorno de trabajo (incluyendo disponibilidad de recursos) y las recompensas o compensación en su sentido más amplio. Conjuntamente estos 5 factores llegan a explicar hasta el 67% del nivel de compromiso de una persona.

Más allá del acuerdo o desacuerdo sobre cómo medir el engagement y la mejor forma de predecirlo, lo que parece bien establecido es que los niveles actuales de involucración de los empleados en la empresa son paupérrimos. La última Global Employee Engagement Survey de 2008 pone de manifiesto que en Europa tan sólo el 26% de los empleados está altamente “engaged” o comprometido. Hay, por tanto, bastante oportunidad de mejora por delante si queremos mejorar la productividad, la retención o la innovación a través de una mayor vinculación de los empleados con las empresas.

Mujeres y mercados: rentabilidad de género

La igualdad de género cansa. Así lo pone de manifiesto una reciente investigación publicada en Canadá, Gender Fatigue, que muestra que los empleados tienden a describir sus empresas como meritocráticas y neutrales en cuanto al género, pero reconocen también que la discriminación hacia las mujeres es posible. Cierto cansancio parece llevar a identificar los posibles casos como hechos aislados o puntuales.

En lugar de hablar de igualdad de género, sería mejor hablar a partir de ahora de “rentabilidad de género”. Al menos eso nos serviría para renovar la conversación, generar otras controversias y no aburrirnos por el camino. En esa línea apunta, en el diario Expansión, Elena Carantoña, con su Ibex masculino, Ibex femenino, y su cuestionamiento de lo que considera un discurso políticamente correcto de la rentabilidad de la presencia de mujeres en los negocios. El artículo menciona un par de ejemplos concretos que demostrarían que la presencia de mujeres no mejora los resultados empresariales ni  el comportamiento ético. Sin embargo, conviene recordar un básico de la metodología de las ciencias sociales: correlación no es causación. Es decir: demostrar que dos hechos tienden a ocurrir conjuntamente es muy diferente a demostrar que uno es causa del otro, por lo que siempre será posible encontrar excepciones a la relación más frecuente, como se ha hecho en este artículo.

Pese a todo, las evidencias que correlacionan mujeres y rentabilidad empresarial se siguen acumulando. Mencioné algunas investigaciones en la entrada sobre Liderazgo Femenino, pero hay más: 

Estudios Women Matter de McKinsey. Esta consultora ha publicado dos informes, en los años 2007 y 2008. En el primero la consultora identificó 9 factores organizacionales que correlacionan con un rendimiento financiero superior y después cruzó los datos con la presencia de mujeres en el consejo de administración. El cruce de datos mostró que la presencia de mujeres en los equipos directivos, siempre que supusiera al menos un 30%, correlacionaba con mejores resultados financieros.  Este primer estudio de McKinsey es muy completo. Además del análisis de la rentabilidad, el informe de 28 páginas presenta datos sobre las disparidades de género actuales en la empresa, situando el origen de los desequilibrios en el predominio del modelo masculino de carrera de éxito caracterizado por la disponibilidad absoluta de tiempo y renuncia a la vida familiar. El informe propone además soluciones bastante específicas. En el segundo estudio, de octubre de 2008, McKinsey va un paso más allá para explicar  la correlación entre presencia de mujeres y resultados.  Y la explicación parece estar en los comportamientos de liderazgo. No hay, por tanto, magia alguna en los estrógenos. Simplemente las mujeres muestran con más frecuencia algunos comportamientos clave que impactan en los resultados, por ejemplo, el desarrollo de las personas de su  equipo. Este segundo estudio analiza, además, cómo esos comportamientos más frecuentes en las mujeres son además críticos para el éxito de los negocios en el futuro.   

Mujeres como antídoto a la crisis financiera. Este estudio de la Escuela de Negocios CERAM ha tenido mucha repercusión en Francia. La investigación muestra que las compañías con mayor presencia femenina en sus consejos han tenido un mejor comportamiento en bolsa frenta a la crisis. Es decir, sus acciones han perdido menos valor con los últimos vaivanes económicos. De nuevo, la explicación podrían ser los comportamientos porque la presencia de mujeres parece cambiar la dinámica en los consejos de administración. Al menos eso es lo que ha ocurrido recientemente en Noruega: How women have changed Norway’s boardrooms.

La “rentabilidad de género” parece, poco a poco, fuera de toda duda. Pero a eso habría que añadir, como hace Mujeres&Cia , que Las mujeres deciden los mercados del futuro porque son ellas las que deciden el 70% de las compras. Suena demasiado triunfalista pero algo cierto debe tener cuando la consultora Ernst&Young presentó este año en Davos su informe Using the strenght of women to rebuild the global economy, en el que plantea que las mujeres pueden ser la solución a esta economía maltrecha. 

Yo sólo espero que tanto sesudo informe de consultoras de prestigio se traduzca rápido en una mayor presencia del liderazgo femenino en el mundo empresarial porque el  cuadro de mujeres en Consejos por país sigue siendo desolador y a mi me gustaría vivir para ver un vuelco significativo en esa situación, y no tener que fatigarme repitiendo argumentos para el cambio .

Estrategias de Diversidad e Inclusión en Recursos Humanos

La de Recursos Humanos es una crisis recurrente, casi aburrida.  Pasan los años y ahí seguimos con toda esta retórica de ser socios estratégicos del negocio y del papel fundamental del capital humano en la empresa. La realidad, en cambio, parece mostrar una función que va de descrédito en descrédito. La crisis económica y las correspondientes reducciones de plantilla han echado más leña al fuego y lo más frecuente ahora es encontrar empleados que directamente echan pestes de su correspondiente departamento de RRHH. Que nadie lo tome de manera personal: las descalificaciones suelen ser al área completa, y no tanto a profesionales específicos.

Han pasado varios años desde un famoso artículo titulado  Why We Hate HR pero leerlo en la actualidad implica reconocer la plena vigencia de sus argumentos:

- Los profesionales más brillantes y capaces no eligen hacer carrera en Recursos Humanos.

- El foco del departamento suele ser la eficiencia, pero no generar valor. Hoy, además, eficiencia es sinónimo de reducir costes.

- El área parece especialista en burocratizar procesos. Hasta las cosas más sencillas se complican cuando interviene Recursos Humanos, que se empeña en estandarizar en lugar de individualizar el tratamiento a los empleados.

- El papel es reactivo frente a los responsables de negocio. Incluso cuando RRHH se atribuye el papel de consultor, lo hace al estilo ”hago lo que mi cliente me manda” (es decir, los líderes de negocio) en lugar de desarrollar una propuesta de valor propia.

El artículo se publicó en Fast Company hace 4 años y señalaba también el proceso en marcha para transformar los departamentos de RRHH,  externalizando funciones y concentrándose en ser “socio estratégico del negocio”. De este proceso habla también el artículo Human Resources Transformation, publicado en mayo de este año en Economist.com, para constatar que la percepción del área apenas ha variado a pesar de la externalización masiva y la correspondiente reducción del tamaño de los departamentos.

Parte del problema de la función de Recursos Humanos es que no tiene realmente muy claro cómo puede aportar valor. Hay un despiste importante. También ocurre que aunque se sepa que hay áreas relevantes para la organización, como la “Gestión del Cambio” o el “Desarrollo Organizativo”, resulta que los profesionales de RRHH no son especialistas en esos temas y hay que acabar recurriendo a consultores externos.

La gestión de la diversidad y la inclusión podría, y debería, ser una de las competencias críticas de los Departamentos de Recursos Humanos a futuro. La alineación con el valor para el negocio es clara: la diversidad persigue la anticipación y adaptación de la empresa a los cambios sociodemográficos, y de manera especial a cómo éstos afectan a clientes y talento potencial. Las políticas de inclusión, por su parte, ponen el énfasis en que cualquier empleado, más allá de sus diferencias, se sienta realmente involucrado en la marcha de la compañía. Hay una relación directa, demostrada hace años, entre sentirse incluido y  nivel de ”engagement“, un constructo muy utilizado en el mundo anglosajón, que mide 3 cosas que deberían ser foco de la atención de Recursos Humanos: si un empleado está dispuesto a esforzarse en su trabajo (productividad), hablar bien de su compañía (reputación), y quedarse  a desarrollar su carrera (retención).

Sin embargo, frente a la estrategia de inclusión, la apuesta actual de los departamentos de Recursos Humanos son las Estrategias de Diferenciación, que clasifican y asignan supuestos “puestos A” de mayor valor a los “empleados A”.  Complicado involucrar así a toda la plantilla. En ”Getting the most out of your people“ se señala cómo ese foco excesivo en el top 20% o 30%  hace que el resto de la plantilla se sienta muy vulnerable y poco comprometida. 

Difícil cuadratura del círculo a la que se enfrenta hoy Recursos Humanos: por un lado, diferenciar para ser eficientes y ahorrar costes y por otro, generar las condiciones para que las personas se sientan incluidas en la organización y de ese modo impactar en su productividad, reputación y retención.